Влияние руководства и лидерства на культуру организации

Понятие организационной культуры имеет значение для многих отраслей знания. В менеджменте оно является базовым и рассмат­ривается как составная часть внутренней среды организации, сред­ство формирования целей, принятия решений, управления конфлик­тами и прогнозирования развития, инструмент управления организа­ционным поведением.

Культура организации, как и общества, коллективная по своей при­роде, создаётся не одиночками; она базируется на истории - обсто­ятельствах создания и развития сообщества; переводит эмоции в социально принятые способы выражения; представляет собой сово­купность противоречий, парадоксов; помогает осознанию коллектив­ной идентичности; в ней большую роль играют символы²⁴³. Важная черта культуры - динамизм, хотя часто культура организации рас­сматривается как консервативная, медленно изменяющаяся, огра­ничивающая возможности развития.

C позиций рационального подхода, культура отражает сущность организации; на её формирование можно и нужно оказывать влияние. Феноменологические модели отрицают возможность непосредствен­ного воздействия на процесс развития организационной культуры²⁴⁴.

Организационная культура (культура организации) - способ дея­тельности, характеризующий поведение большинства членов орга­низации, подходы к решению проблем, отношение к внешним воз­действиям. Субъективные аспекты организационной культуры под­чёркивали С.

²⁴' Trice 11.М., Beyer J.M. Ibid. - Р.5.

Щербина! .В. Органи !анионная культура в западной традиции: приро- 1.1 ни юса формирования и функции//СоцИс: Соц. исслед.-M., 1996. -№7.- С. 48-55.

нормативный характер - Э. Шэйн, Э. Франк, роль креативного слоя - С.Г. Заржевский^[240].

Культура организации выполняет целый ряд функций: интегратив­ную (объединяет структурные подразделения в систему, работников - в коллектив), адаптационную (адаптирует её к изменениям), регу­лятивную (регулирует деятельность работников), коммуникативную (показывает основные пути и приёмы получения и передачи инфор­мации, является средством сохранения традиций и передачи ново­го), ценностно-нормативную (содержит правила, нормы поведения, ориентирует на стандарты деятельности), гуманитарную (способ­ствует самореализации личности), креативную (стимулирует созда­ние материальных и духовных ценностей, внедрение инноваций).

Вышеназванные функции осуществляются средствами культуры, к которым относят ценности (идеалы, предпочитаемые типы благ, ценности-цели и средства, представления о будущем, символы); мифы и ритуалы, соответствующие разделяемым ценностям; нормы (фор­мальные и неформальные), писаные и неписаные правила; модели поведения людей (способы взаимодействия, представления о спосо­бах деятельности, приёмы решения проблем, методы предотвраще­ния нежелательного поведения, культура труда, образ жизни людей, традиции), сознательно или бессознательно разделяемые большин­ством членов организации. В качестве элементов культуры ряд ис­следователей (С.Г. Заржевский, К.Уолтон) называет идеологию орга­низации, объясняющую и поддерживающую групповые ценности. Сравнение более пятидесяти определений организационной культу­ры показало^[241], что для её описания чаще всего используются такие термины, как «ценности», «поведение», «надежды», «образцы (пат­терны)», «нормы», разделяемые членами организации.

Ю.Романова разделяет организационную культуру на организа­ционные механизмы и персонал как её носителя, тем самым под­чёркивая технологическую сторону и личностную составляющую

феномена.

С.Г. Заржевский выделил в организационной культуре три слоя, или уровня: нормативный (технологический), креативный (инноваци­онный), субъектный (личностный), роль которых отличается в об­ществах разного типа. Нормативный слой, приоритетный в индуст­риальном обществе, в постиндустриальную эпоху занимает третью позицию, после субъектного и креативного. Креативность - цент­ральная характеристика нового общества и деятельности человека в организации^[243]. На наш взгляд, в современном обществе сосуще­ствуют организации с различной иерархией выделенных исследова­телем уровней. Это зависит от стадии развития организации, её по­зиций в отрасли, в сообществе. Организации, занимающие лидерс­кие позиции, большее внимание придают личностному и креативному факторам. В период создания на первом плане может оказаться кре­ативный или нормативный уровень. В культурах разного типа эти уровни также представлены с различной степенью выразительнос­ти: для кулыуры деятельности характерны креативные и субъект­ные факторы, для культуры власти и силы - нормативные и т.д.

Попытаемся отразить содержание уровней организационной куль­туры. Субъектный (личностный) уровень отражает представления работников о способах деятельности, о настоящем, их ценности, при­вычки, ожидания в отношении будущего. На нормативном уровне это стандарты, правила, нормы, ограничения и запреты, отражаю­щие структуру организации, особенности её деятельности. Креатив­ный уровень организационной культуры обеспечивает адаптацию организации к изменениям, поиск инноваций, развитие самой органи­зации и её работников.

Ценности - ядро организационной культуры.

Символы (истории, ритуалы, герои, цели) - один из уровней ком­муникации в обществе и организации как её части, они отличают одну компанию от другой, влияют на новых членов. Традиции (риту­алы) отражают события, имеющие значение для организации и её членов. Не имеет значения, правда или ложь заключена в истории- символе. Нужно использовать символы в управлении и сосредото­читься на их смысле, а не поиске рационального содержания, отме­чает Томас Дэндридж^[245]. Истории о «героях» показывают, какое поведение ценится и какое осуждается. Роль символов может вы­полнять формальная одежда работников.

Символы могут быть внутренними (имеют значение в самой орга­низации: например, портреты основателей, лучших по профессии) и внешними (представляют организацию окружению: логотип, торго­вая марка).

новых членов, успокаивают человека, оказавшегося в изоляции). Однако есть символы, разрушающие желательные модели поведе­ния, ведущие к деструктивной деятельности. Ответственное и эф­фективное управление символами организации - часть лидерского искусства. Задача лидера - отбирать и культивировать нужные сим­волы, уметь определить, на какой стадии жизненного цикла находит­ся тот или иной символ (люди верят в него абсолютно, либо полага­ют, что такое возможно, либо верят только в научно проверенные объяснения, либо верят в лежащие в их основании ценности или прин­ципы). Лидер, по образному выражению Т. Дэндриджа, не узник орга­низационной культуры, а её дизайнер. Он вместе с последователями должен создавать и поддерживать символы, адекватные и конгруэн­тные организации. Символы, как и другие элементы культуры, мож­но рассматривать как средства управления.

Культура организации придаёт её работникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компа­нии. Являясь источником стабильности и преемственности, она, как социально-психологический феномен, требует учитывать и на­правлять процессы интеграции, дифференциации, адаптации, дикту­ет механизмы, необходимые для разрешения конфликтов; как инст­румент управления, она определяет, каким должен быть результат деятельности^[246]. Организация как система нуждается в согласован­ной деятельности структурных подразделений - в их интеграции. Объединять могут цель и задачи, деятельность по их достижению. Для этого необходимо развивать коммуникации, оптимально органи­зовать груд, структурировав организацию и определив должностные полномочия, правила их приобретения, реализации и возможной ут­раты, разработать систему поощрения и наказания. Дифференциа­ция - ещё один параметр культуры организации, предполагающий специализацию подразделений на какой-либо деятельности, а также приём на работу людей лояльных, «вписывающихся» в неё, опреде­ление их роли в организации и создание условий для максимального раскрытия их лучших деловых и личностных качеств.

Современные организации мультикультурны, включают несколь­ко субкультур или типов культур: субкультуры администраторов, ме­неджеров, исполнителей, связанных объединяющими их ценностя­ми, нормами, знаниями и символами^[247]. Эффективность организаци­онной культуры как комплекса субкультур во многом зависит от деятельности руководителей и того, разделяют ли предлагаемые ими ценности-цели и средства работники.

Понятие организационной культуры близко к предложенному Кур­том Левиным понятию организационного климата^[248], зависящего от типа культуры и деятельности руководителей. Климат организации - это наиболее общие чувства работников по отношению друг к другу и к организации, то, как люди воспринимают культуру организации^[249]. Понимать, или уметь «читать» климат организации^[250], - значит, осоз­навать её потребности, разбираться в иерархии власти (в т.ч. и тене­вой), видеть, как проходят совещания, как принимаются ключевые решения (неформально или на формальных собраниях), прислуши­ваться к тому, что работники говорят о компании, развивать нефор­мальные контакты. Фактически, речь идёт о таких средствах орга­низационной культуры, как ценности, ритуалы, правила, модели пове­дения людей, разделяемых работниками компании.

В исследованиях, в средствах массовой информации как синоним организационной культуры иногда используется понятие «корпоратив­ная культура»^[251]. На наш взгляд, это близкие, но не совпадающие понятия. Организационная культура-совокупность какосознаваемых, так и зачастую неосознаваемых норм, ценностей, знаний и символов организации. Если корпоративная культура - придуманные правила^[252], то организационная включает в себя понимание общечеловеческих

ценностей (здоровье, уважение, успех), цивилизационных (западных или восточных), профессиональных и ситуативных. Это набор ос­новных ценностей, на основании которых люди принимают решения в конкретной ситуации.

Корпоративная культура включает идеологические средства и сознательно создаётся руководством организации: это требования к одежде, внешнему виду, манерам поведения, рабочему месту, взаи­модействию с внешней средой, которые не всегда разделяются ра­ботниками. Нормы корпоративной культуры могут найти отражение в философии организации, правилах внутреннего распорядка, уставе, этическом кодексе, лозунгах. Чтобы эти нормы стали средствами культуры, он должны не только декларироваться руководством, но и приниматься работниками. Если типов организационных культур выделяют несколько, то корпоративных культур примерно столько, сколько организаций. Это своего рода индивидуальный почерк орга­низации, изменить который легче, чем консервативную организаци­онную культуру.

Корпоративная культура может влиять на поиск людей с лидерс­ким потенциалом, поощрять к лидерству и может не заниматься этим. Релевантны лидерству практика развития работников организации, поощрение предпочитаемого поведения, стимулирование сближения людей в неформальной обстановке, ознакомление новых работников с ценностями организации^[253].

1 Ia культуру организации оказывают воздействие факторы внеш­ней среды, изменение которой может стимулировать перемены. Ока­зывают влияние и особенности национальной культуры, характерные для неё отношение людей к власти и власти к людям, принятые спо­собы преодоления стрессовых ситуаций, отношение к другому мне­нию, отношения индивидуализма - коллективизма, альтруизма-эго­изма, степень маскулинности общества, ориентация на результат или на отношения.

Японской культуре и, соответственно, управлению, характерны патернализм, централизация, иерархичность, групповая ответствен­ность, возможность принятия различных точек зрения, опора на тра­диции при использовании новаторских методов. В культуре США ценятся индивидуализм, ответственность, самоорганизация, праг­

матизм, энергичность, свобода, успех. Американский образ жизни фактически не допускает иной, кроме лидерской, возможности су­ществования. Российской культуре свойственна противоречивость: большая открытость и закрытость, восприимчивость к влияниям извне и, в то же время, ревностная охрана самобытности, космопо­литизм и почвенничество. Многоязычие, поликонфессиональность, соборность, иррациональность (русское «авось» как отношение к жизни с её непредсказуемостью и надеждой на удачу) и другие своеобразные черты российского общества порождают определён­ную социодинамическую напряжённость, тревожное ожидание вне­запных и резких перемен, готовность к ломке жизненного уклада и мировоззрения, формируют своего рода «мобилизационный» тип развития. В российской культуре, как и в латиноамериканской, ис­панской, итальянской на первом месте стоят отношения между людьми, а не ориентация на достижение результата^[254]. Эти особен­ности оказывают воздействие на функционирование и развитие орга­низации, которая должна быть открытой, готовой к принятию пере­мен, эффективной; руководителю следует, учитывая мировые и рос­сийские тенденции в развитии отрасли, поддерживать позитивные традиции, отличия от других организаций, искать рациональное со­четание ориентации на результат и отношения, избегать непредс­казуемых действий.

Национальный менталитет можно отнести как к факторам внеш­него, так и внутреннего воздействия; он показывает сходство в вос­приятии и оценке социальных институтов и норм представителями национальной культуры. Менталитет выражает жизненные и прак­тические установки людей, устойчивые образы мира, эмоциональ­ные предпочтения, свойственные сообществу и культурной тради­ции, это механизм выстраивания и упорядочения ценностей, систе­ма способов оценивания, правила реакции на «чуждость»^[255]. Отличия в менталитете проявляются в организациях, работники которых воспитывались в разных национальных культурах, при при­ёме иммигрантов, приглашении специалистов из-за рубежа. То, на

что люди одной локальной культуры не обращают внимания, либо воспринимают как само собой разумеющееся, оказывается чуже­родным для другой культуры. Американские специалисты в облас­ти культурной антропологии Т.Холл и М.Рид Холл назвали различия в общении представителей разных культурных групп скрытыми - hidden differences^[256]. Знание культурных традиций имеет большое значение как для эффективного использования возможностей пре­обладающего типа организационной культуры, так и для её измене­ния.

Руководитель организации должен учитывать особенности наци­онального менталитета. Так, русскому национальному характеру присущи некоторая грусть и безысходность, «отпечаток перманент­ной тоски на лицах граждан»^[257], свойственна противоречивость, от­мечаемая многими исследователями. Н.А. Бердяев писал о пере­плетении в русском человеке анархизма и бюрократизма, бескорыс­тия и национализма, свободы духа и жуткой покорности^[258], недостаток «устойчивости и последовательности в уме», подчинение правите­лям подчёркивал П.Я. Чаадаев^[259]. Особенности русского характера в восприятии зарубежных партнёров нашли отражение в учебном пособии Р.Д. Льюиса «Деловые культуры в международном бизне­се: от столкновения к пониманию» (2000 г.). Отмеченные в нём в качестве типично российских черт жульничество и мошенничество^[260], скорее, характеризуют отдельных граждан (и не только нашей стра­ны), нежели национальный менталитет. Алексис де Токвиль отме­чал в качестве особенностей мышления американцев такие черты, как отсутствие склонности к предустановленному порядку, умение избегать предрассудков, отношение к традициям как к сведениям, а не к реальным фактам, стремление идти к результату, не разбираясь в средствах, умение видеть суть явлений без внимания форме, инди­

видуальная способность искать в себе смысл всего сущего. «Стра­на, где меньше всего изучают идеи Декарта, но лучше всего им сле­дуют»^[261], - так напишет исследователь о США и менталитете их граждан в 19 в. Конечно, за полтора столетия произошли значитель­ные изменения, однако рационализм, прагматизм, утилитаризм, опо­ра на разум и пользу как основные ценности и сегодня являются характеристикой американского образа жизни. Динамичность аме­риканской традиции, неприятие ограничений, уверенность американ­цев в себе, их ориентацию на дело, работу отмечает Макс Лернер^[262]. При этом «нельзя утверждать, что каждый представитель конкрет­ной культурной группы, в каждом конкретном случае ведёт себя стро­го хрестоматийно, по учебнику и поэтому полностью предсказу­ем»^[263]. Следует иметь в виду, что владение нормами деловой этики предполагает знание национальных особенностей партнёров и кли­ентов и их учёт в деятельности.

Для идентификации работников с организацией нужно проводить комплекс мер, начиная с приёма на работу. Новые сотрудники могут повлиять на культуру организации: они приносят новые идеи, взгля­ды, подходы к решению проблем, а также ценности, взгляды и убеж­дения. Иногда человеку с иной системой ценностей, чем та, что при­нята в организации, может быть отказано в приёме на работу. Как правило, это касается людей нелояльных, вспыльчивых, экстерна- лов, ищущих причины происходящего в других, а не в себе. Нужно уметь различать работников, действительно принимающих органи­зационные ценности, и тех, кто внешне выражает солидарность, а на деле не разделяет их. Необходима постоянная работа по приобще­нию работников к организационным ценностям: информирование, кон­сультирование, поощрение желаемого поведения, продвижение по служебной лестнице, наказание нарушающих правила. Организаци­онная культура может формироваться как в процессе долговремен­ной практической деятельности руководителя, специалистов по кон­сультированию фирм, так и естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, привнесённых руководителем и коллективом^[264].

В оценке возможностей и перспектив развития организации сле­дует не только опираться на анализ ситуации, окружения, но и на организационные ценности^[265]. Для современной культуры характер­но движение от закрытости к открытости, индивидуализма к коллек­тивизму, переплетение маскулинных (агрессивность, независимость, достижения) и феминистских ценностей (забота, эмпатия, безопас­ность). Культура современной организации открыта, экстернальна и ориентирована внешнюю среду, для неё характерно быстрое реаги­рование и принятие решений, толерантность к риску, децентрализа­ция власти^[266]. Сказанное можно представить в виде таблицы:

Культура организации включает как универсальные, так и уни­кальные элементы, может быть ригидной и гибкой, поощрять поиск консенсуса или конфликт. Отличия организационных культур нахо­дят отражение в их типологиях.

Типы организационных культур

Окончание таблицы

На изменение организационной культуры влияют как внешние, так и внутренние факторы. Однако изменения эти не могут быть мгно­венными: культура как набор основных ценностей, на основе кото­рых люди принимают решение, изменяется очень медленно; управ­лять ею невозможно^[270], можно создавать условия для трансформа­ции. На изменение культуры влияет приём на работу новых членов, увольнение работников. Чтобы изменить культуру, нужно учитывать возраст и размер организации, фазу её развития, силу доминирую­щей культуры и субкультур, включая культуру администраторов - высших руководителей. Важным фактором оказывается имидж ру­ководителя, личный пример и поведение администраторов и менед­жеров (их реакция на события, внимание к определённым объектам и невнимание к другим). В качестве средств воздействия на органи­зационную культуру исследователи выделяют также использование организационных символов и традиций, определение критериев воз­награждения и наказания, обучение работников.

При изменении организационной культуры важно соблюдать по­степенность и поэтапность. Для трансформации культуры необхо­дим мониторинг действующих моделей выполнения работы, дело­вого взаимодействия и межличностного общения^[271]. Модель вы­полнения работы показывает, как в организации принимаются решения (коллегиально или лично, на основе анализа или интуитив­но), происходит постановка задач и делегирование полномочий, какова степень свободы и инициативы работников, как осуществ­ляется контроль и оцениваются результаты. Модель делового вза­имодействия демонстрирует каналы передачи информации, техно­

логию проведения совещаний, дискуссий, подготовки и заслушива­ния докладов. Межличностное общение отражают традиции совме­стного проведения досуга, деятельность групп со сходными инте­ресами, наличием или отсутствием обмена о личной жизни. Инно­вации не должны вступать в явное противоречие с существующей в организации системой ценностей. Многое зависит от админист­раторов: если они разделяют новые ценности, то переоценка после­дних работниками произойдёт менее болезненно^[272].

Игнорирование культуры ошибочно для руководителя, решения которого оказывают влияние на организацию и её работников. Следует понимать и разделять организационные ценности для гар­монизации доминирующей культуры, отмечают исследователи^[273].

В организациях, наряду с доминирующим, всегда присутствуют и другие типы культур, их элементы. Какой тип организационной куль­туры отвечает современным требованиям, позитивно влияет на раз­витие личности и организации? Практика и исследования показыва­ют, что это, как правило, открытая по взаимоотношениям с внешней средой, по стратегии и тактике перспективная и креативная, пред­принимательская по структуре управления, ориентированная на лич­ность, толерантная к риску организация.

Нет хорошей или плохой культуры. Любая из организационных культур на практике может быть реализована в позитивном и нега­тивном вариантах, быть сильно или слабо выраженной. В процессе управления необходим учёт сложившейся в организации динамики культур, это отмечают многие исследователи.

От преобладающего типа культуры зависят как действия ру­ководителя, так и их восприятие коллективом. Например, в усло­виях ролевой культуры задача руководителя - организовать как можно более точное следование правилам, создать и поддержи­вать систему контроля; в культуре власти и силы для успешного продвижения вперёд следует поддерживать и укреплять автори­тет руководителя; в культуре деятельности нужно обеспечить условия для работы групп, творческих коллективов. Культура ин­дивидуализма дезинтегрирует коллектив, поэтому задача руково­дителя поддерживать другие представленные в организации типы культуры.

Нельзя согласиться с утверждением, что на этапе формирования организации культура не существует^[274]. Напротив, в начале она нахо­дится под сильным влиянием своих создателей. Преобладающий тип культуры зависит от этапа развития организации: для рождения - влас­ти и силы, для расцвета—ролевая и деятельности, для стагнации и рас­пада - индивидуализма. Важно вовремя осознать этап развития, чтобы предотвратить финал, не продлить агонию, а влить новые ресурсы для ♦ трансформации. Исследователи отмечают, что в недрах организа­ционной культуры всегда присутствуют элементы дезорганизации^[275], которые рано или поздно начнут проявлять себя. Поэтому важно от­слеживать реальную практику развития организации и принимать соответствующие решения, направленные против дезорганизацион- ных процессов.

Одним из основных условий смены типа культуры является целе­полагающая деятельность руководителей, лидеров. Иногда един­ственный способ изменить культуру — это сменить ключевых работ­ников.

Организационная культура влияет на деятельность работников и руководителей, она достаточно устойчива и изменяется медленно. Требуется длительное время, чтобы предлагаемые руководством новые цели, нормы, стандарты деятельности «вписались» в суще­ствующие культурные комплексы и были приняты большинством.

В отличие от культуры, социальная архитектура организации пред­полагает изменения. Она связана со смыслом организационной жиз­ни и в остальном совпадает с содержанием организационной культу­ры, показывая способ деятельности членов организации, нормы и ценности групп, типы связей в ней.

Среди элементов социальной архитектуры У.Бэннис и Б.Нанус выделили^[276]: источники, базовые принципы деятельности, природу работы, менеджмент информации, решение проблем и власть, влия­ние, статус. Лидерство зависит от одного из трёх стилей социальной архитектуры организации: формального, коллегиального и персональ­ного. Отличия этих стилей приведены в таблице.

Стили социальной архитектуры (по У. Бэннису, Б. Нанусу)

Выделенные исследователями стили социальной архитектуры коррелируют с рядом организационных культур. Так, формальному стилю соответствует культура власти и силы и, частично, ролевая культура, коллегиальному - частично ролевая и культура деятельно­сти, персональному - культура индивидуализма.

Культура организации - составная часть парадигмы эффективно­го управления.

C одной стороны, организацию отличают целостность, стремле­ние к стабильности, консерватизм. C другой - необходимость гибко­сти в ситуации изменений. Возникает фундаментальное напряжение между порядком и беспорядком^[277], противоречие между ориентира­ми на стабильность и гибкость в реагировании на изменения. В этих

условиях велика роль лидеров как культурных менеджеров^[278] — со­здающих и изменяющих культуру организации, способствующих раз­витию людей.

Организационные культуры по-разному реагируют на изменения. Новые идеи могут оказаться нерелевантными господствующему типу культуры. Позитивно относится к инновациям извне распрост­ранённая в России ролевая культура, ориентированная не на выра­ботку нововведений, а на точное следование правилам и процеду­рам. На рост и развитие нацелена культура власти и силы, характерная для стадии зарождения организации. В центре этого организацион­ного типа - руководитель, пользующийся авторитетом, принимаю­щий решения; на его ценности ориентируются работники, от его от­ношения зависит принятие внешних нововведений. Если в ролевой культуре имеет значение соблюдение инструкций, а в культуре влас­ти и силы - следование поставленным руководителем задачам, то в организации, ориентированной на деятельность, нет чётко выражен­ной иерархии, в людях ценится умение работать в команде и брать ответственность на себя. В культуре деятельности, способной вы­рабатывать новые идеи, негативно относятся к инновациям извне. Автономия работника - высшая ценность в культуре индивидуаль­ности^[279]; здесь имеют значение профессионализм, компетентность, успешность, отсутствуют стабильные межличностные коммуника­ции. Одни работники быстро принимают внешние нововведения, дру­гие достаточно консервативны^[280].

В мире всё непостоянно, кроме изменений. Важно, развивая орга­низацию, предвидеть их направление, учитывать их неизбежность. Многие компании в ситуациях изменений делают ставку на менедж­мент, которому учить легче, чем лидерству. В то же время только лидеры способны мотивировать к желаемому альтернативному пове­дению, вписать их в культуру организации или повлиять на её трансфор­мацию. Ключ к успешной организации XXI века - лидерство. Люди должны больше знать о лидерстве и менеджменте: без лидерских и управленческих навыков невозможны позитивные изменения^[281].

Руководство - процесс, ориентированный на стабильность, пред­сказуемость, ожидаемый результат. Лидерство имеет значение на всех этапах организационного процесса, но, в первую очередь, в мо­мент создания и адаптации к изменениям. Лидеры - центральные фигуры в ключевых изменениях. Исследователи отмечают, что ус­пешная трансформация только на 10-30% зависит от менеджмента, и на 70—90% - от лидерства^[282].

4.