Влияние руководства и лидерства на культуру организации
Понятие организационной культуры имеет значение для многих отраслей знания. В менеджменте оно является базовым и рассматривается как составная часть внутренней среды организации, средство формирования целей, принятия решений, управления конфликтами и прогнозирования развития, инструмент управления организационным поведением.
Социальная психология изучает влияние культуры организации на мотивацию работников, восприятие ими ценностей и норм, проблемы интеграции, дифференциации и адаптации. Культурология даёт характеристику понятия как одной из субкультур, показывает её место в культуре общества. Социально-философский подход предполагает осмысление сущности культуры организации как процесса и результата деятельности, способов её осуществления, роли в развитии личности, общества и его институтов.Культура организации, как и общества, коллективная по своей природе, создаётся не одиночками; она базируется на истории - обстоятельствах создания и развития сообщества; переводит эмоции в социально принятые способы выражения; представляет собой совокупность противоречий, парадоксов; помогает осознанию коллективной идентичности; в ней большую роль играют символы243. Важная черта культуры - динамизм, хотя часто культура организации рассматривается как консервативная, медленно изменяющаяся, ограничивающая возможности развития.
C позиций рационального подхода, культура отражает сущность организации; на её формирование можно и нужно оказывать влияние. Феноменологические модели отрицают возможность непосредственного воздействия на процесс развития организационной культуры244.
Организационная культура (культура организации) - способ деятельности, характеризующий поведение большинства членов организации, подходы к решению проблем, отношение к внешним воздействиям. Субъективные аспекты организационной культуры подчёркивали С.
Мишон и II. Штерн, В.В. и А.А. Козловы, К.М. Ушаков,24' Trice 11.М., Beyer J.M. Ibid. - Р.5.
Щербина! .В. Органи !анионная культура в западной традиции: приро- 1.1 ни юса формирования и функции//СоцИс: Соц. исслед.-M., 1996. -№7.- С. 48-55.
нормативный характер - Э. Шэйн, Э. Франк, роль креативного слоя - С.Г. Заржевский[240].
Культура организации выполняет целый ряд функций: интегративную (объединяет структурные подразделения в систему, работников - в коллектив), адаптационную (адаптирует её к изменениям), регулятивную (регулирует деятельность работников), коммуникативную (показывает основные пути и приёмы получения и передачи информации, является средством сохранения традиций и передачи нового), ценностно-нормативную (содержит правила, нормы поведения, ориентирует на стандарты деятельности), гуманитарную (способствует самореализации личности), креативную (стимулирует создание материальных и духовных ценностей, внедрение инноваций).
Вышеназванные функции осуществляются средствами культуры, к которым относят ценности (идеалы, предпочитаемые типы благ, ценности-цели и средства, представления о будущем, символы); мифы и ритуалы, соответствующие разделяемым ценностям; нормы (формальные и неформальные), писаные и неписаные правила; модели поведения людей (способы взаимодействия, представления о способах деятельности, приёмы решения проблем, методы предотвращения нежелательного поведения, культура труда, образ жизни людей, традиции), сознательно или бессознательно разделяемые большинством членов организации. В качестве элементов культуры ряд исследователей (С.Г. Заржевский, К.Уолтон) называет идеологию организации, объясняющую и поддерживающую групповые ценности. Сравнение более пятидесяти определений организационной культуры показало[241], что для её описания чаще всего используются такие термины, как «ценности», «поведение», «надежды», «образцы (паттерны)», «нормы», разделяемые членами организации.
Ю.Романова разделяет организационную культуру на организационные механизмы и персонал как её носителя, тем самым подчёркивая технологическую сторону и личностную составляющую
феномена.
Организационные механизмы - это процедуры, правила, инструкции, среди которых - механизмы принятия решений, критерии и процедура отбора, система мотивации, формы карьерного роста, структура полномочий и коммуникаций, стандарты работы, обучение и развитие персонала. Ценности, социальные нормы и установки отражают личностную составляющую организационной культуры: это отношение к организации и к деятельности, квалификация, качество работы, характер взаимоотношений, цели[242].С.Г. Заржевский выделил в организационной культуре три слоя, или уровня: нормативный (технологический), креативный (инновационный), субъектный (личностный), роль которых отличается в обществах разного типа. Нормативный слой, приоритетный в индустриальном обществе, в постиндустриальную эпоху занимает третью позицию, после субъектного и креативного. Креативность - центральная характеристика нового общества и деятельности человека в организации[243]. На наш взгляд, в современном обществе сосуществуют организации с различной иерархией выделенных исследователем уровней. Это зависит от стадии развития организации, её позиций в отрасли, в сообществе. Организации, занимающие лидерские позиции, большее внимание придают личностному и креативному факторам. В период создания на первом плане может оказаться креативный или нормативный уровень. В культурах разного типа эти уровни также представлены с различной степенью выразительности: для кулыуры деятельности характерны креативные и субъектные факторы, для культуры власти и силы - нормативные и т.д.
Попытаемся отразить содержание уровней организационной культуры. Субъектный (личностный) уровень отражает представления работников о способах деятельности, о настоящем, их ценности, привычки, ожидания в отношении будущего. На нормативном уровне это стандарты, правила, нормы, ограничения и запреты, отражающие структуру организации, особенности её деятельности. Креативный уровень организационной культуры обеспечивает адаптацию организации к изменениям, поиск инноваций, развитие самой организации и её работников.
Ценности - ядро организационной культуры.
На их основе формулируются нормы, правила, стандарты деятельности и поведения. От них зависит сплочённость работников, единство их действий по достижению целей. Это цели организации (конечные ценности) и средства по их достижению (инструментальные ценности), разделяемые большинством работников. Это ценности благосостояния, необходимые для поддержания активности людей - физической и интеллектуальной (здоровье, безопасность, обладание благами и услугами, мастерство, компетентность, признание). Наряду с ними выделяют ценности моральные: справедливость, ответственность, трудолюбие, надёжность и другие нравственные качества. М. Сухорукова, вслед за Д.А. Леонтьевым, выделяет три основные формы существования ценностей организации: идеалы (философия, миссия компании, выраженная в девизе, символах, мифах), воплощение идеалов в конкретных действиях работников (правила, нормы и их соблюдение), внутренние мотивационные структуры личности, стимулирующие принятие и разделение идеалов (самоидентификация работника, принятие идеалов и готовность действовать в соответствии с ними). В иерархии ценностей организации идеалы занимают высший уровень, мотивационные структуры - основание пирамиды ценностей[244].Символы (истории, ритуалы, герои, цели) - один из уровней коммуникации в обществе и организации как её части, они отличают одну компанию от другой, влияют на новых членов. Традиции (ритуалы) отражают события, имеющие значение для организации и её членов. Не имеет значения, правда или ложь заключена в истории- символе. Нужно использовать символы в управлении и сосредоточиться на их смысле, а не поиске рационального содержания, отмечает Томас Дэндридж[245]. Истории о «героях» показывают, какое поведение ценится и какое осуждается. Роль символов может выполнять формальная одежда работников.
Символы могут быть внутренними (имеют значение в самой организации: например, портреты основателей, лучших по профессии) и внешними (представляют организацию окружению: логотип, торговая марка).
Они выполняют в обществе и организации две основные функции: дескриптивную (символы объясняют ценности, предпочитаемые взаимоотношения и т.д.) и стабилизирующую (привлекаютновых членов, успокаивают человека, оказавшегося в изоляции). Однако есть символы, разрушающие желательные модели поведения, ведущие к деструктивной деятельности. Ответственное и эффективное управление символами организации - часть лидерского искусства. Задача лидера - отбирать и культивировать нужные символы, уметь определить, на какой стадии жизненного цикла находится тот или иной символ (люди верят в него абсолютно, либо полагают, что такое возможно, либо верят только в научно проверенные объяснения, либо верят в лежащие в их основании ценности или принципы). Лидер, по образному выражению Т. Дэндриджа, не узник организационной культуры, а её дизайнер. Он вместе с последователями должен создавать и поддерживать символы, адекватные и конгруэнтные организации. Символы, как и другие элементы культуры, можно рассматривать как средства управления.
Культура организации придаёт её работникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании. Являясь источником стабильности и преемственности, она, как социально-психологический феномен, требует учитывать и направлять процессы интеграции, дифференциации, адаптации, диктует механизмы, необходимые для разрешения конфликтов; как инструмент управления, она определяет, каким должен быть результат деятельности[246]. Организация как система нуждается в согласованной деятельности структурных подразделений - в их интеграции. Объединять могут цель и задачи, деятельность по их достижению. Для этого необходимо развивать коммуникации, оптимально организовать груд, структурировав организацию и определив должностные полномочия, правила их приобретения, реализации и возможной утраты, разработать систему поощрения и наказания. Дифференциация - ещё один параметр культуры организации, предполагающий специализацию подразделений на какой-либо деятельности, а также приём на работу людей лояльных, «вписывающихся» в неё, определение их роли в организации и создание условий для максимального раскрытия их лучших деловых и личностных качеств.
Организационная культура содействует процессам адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды, гибкому реагированию на изменения.
Современные организации мультикультурны, включают несколько субкультур или типов культур: субкультуры администраторов, менеджеров, исполнителей, связанных объединяющими их ценностями, нормами, знаниями и символами[247]. Эффективность организационной культуры как комплекса субкультур во многом зависит от деятельности руководителей и того, разделяют ли предлагаемые ими ценности-цели и средства работники.
Понятие организационной культуры близко к предложенному Куртом Левиным понятию организационного климата[248], зависящего от типа культуры и деятельности руководителей. Климат организации - это наиболее общие чувства работников по отношению друг к другу и к организации, то, как люди воспринимают культуру организации[249]. Понимать, или уметь «читать» климат организации[250], - значит, осознавать её потребности, разбираться в иерархии власти (в т.ч. и теневой), видеть, как проходят совещания, как принимаются ключевые решения (неформально или на формальных собраниях), прислушиваться к тому, что работники говорят о компании, развивать неформальные контакты. Фактически, речь идёт о таких средствах организационной культуры, как ценности, ритуалы, правила, модели поведения людей, разделяемых работниками компании.
В исследованиях, в средствах массовой информации как синоним организационной культуры иногда используется понятие «корпоративная культура»[251]. На наш взгляд, это близкие, но не совпадающие понятия. Организационная культура-совокупность какосознаваемых, так и зачастую неосознаваемых норм, ценностей, знаний и символов организации. Если корпоративная культура - придуманные правила[252], то организационная включает в себя понимание общечеловеческих
ценностей (здоровье, уважение, успех), цивилизационных (западных или восточных), профессиональных и ситуативных. Это набор основных ценностей, на основании которых люди принимают решения в конкретной ситуации.
Корпоративная культура включает идеологические средства и сознательно создаётся руководством организации: это требования к одежде, внешнему виду, манерам поведения, рабочему месту, взаимодействию с внешней средой, которые не всегда разделяются работниками. Нормы корпоративной культуры могут найти отражение в философии организации, правилах внутреннего распорядка, уставе, этическом кодексе, лозунгах. Чтобы эти нормы стали средствами культуры, он должны не только декларироваться руководством, но и приниматься работниками. Если типов организационных культур выделяют несколько, то корпоративных культур примерно столько, сколько организаций. Это своего рода индивидуальный почерк организации, изменить который легче, чем консервативную организационную культуру.
Корпоративная культура может влиять на поиск людей с лидерским потенциалом, поощрять к лидерству и может не заниматься этим. Релевантны лидерству практика развития работников организации, поощрение предпочитаемого поведения, стимулирование сближения людей в неформальной обстановке, ознакомление новых работников с ценностями организации[253].
1 Ia культуру организации оказывают воздействие факторы внешней среды, изменение которой может стимулировать перемены. Оказывают влияние и особенности национальной культуры, характерные для неё отношение людей к власти и власти к людям, принятые способы преодоления стрессовых ситуаций, отношение к другому мнению, отношения индивидуализма - коллективизма, альтруизма-эгоизма, степень маскулинности общества, ориентация на результат или на отношения.
Японской культуре и, соответственно, управлению, характерны патернализм, централизация, иерархичность, групповая ответственность, возможность принятия различных точек зрения, опора на традиции при использовании новаторских методов. В культуре США ценятся индивидуализм, ответственность, самоорганизация, праг
матизм, энергичность, свобода, успех. Американский образ жизни фактически не допускает иной, кроме лидерской, возможности существования. Российской культуре свойственна противоречивость: большая открытость и закрытость, восприимчивость к влияниям извне и, в то же время, ревностная охрана самобытности, космополитизм и почвенничество. Многоязычие, поликонфессиональность, соборность, иррациональность (русское «авось» как отношение к жизни с её непредсказуемостью и надеждой на удачу) и другие своеобразные черты российского общества порождают определённую социодинамическую напряжённость, тревожное ожидание внезапных и резких перемен, готовность к ломке жизненного уклада и мировоззрения, формируют своего рода «мобилизационный» тип развития. В российской культуре, как и в латиноамериканской, испанской, итальянской на первом месте стоят отношения между людьми, а не ориентация на достижение результата[254]. Эти особенности оказывают воздействие на функционирование и развитие организации, которая должна быть открытой, готовой к принятию перемен, эффективной; руководителю следует, учитывая мировые и российские тенденции в развитии отрасли, поддерживать позитивные традиции, отличия от других организаций, искать рациональное сочетание ориентации на результат и отношения, избегать непредсказуемых действий.
Национальный менталитет можно отнести как к факторам внешнего, так и внутреннего воздействия; он показывает сходство в восприятии и оценке социальных институтов и норм представителями национальной культуры. Менталитет выражает жизненные и практические установки людей, устойчивые образы мира, эмоциональные предпочтения, свойственные сообществу и культурной традиции, это механизм выстраивания и упорядочения ценностей, система способов оценивания, правила реакции на «чуждость»[255]. Отличия в менталитете проявляются в организациях, работники которых воспитывались в разных национальных культурах, при приёме иммигрантов, приглашении специалистов из-за рубежа. То, на
что люди одной локальной культуры не обращают внимания, либо воспринимают как само собой разумеющееся, оказывается чужеродным для другой культуры. Американские специалисты в области культурной антропологии Т.Холл и М.Рид Холл назвали различия в общении представителей разных культурных групп скрытыми - hidden differences[256]. Знание культурных традиций имеет большое значение как для эффективного использования возможностей преобладающего типа организационной культуры, так и для её изменения.
Руководитель организации должен учитывать особенности национального менталитета. Так, русскому национальному характеру присущи некоторая грусть и безысходность, «отпечаток перманентной тоски на лицах граждан»[257], свойственна противоречивость, отмечаемая многими исследователями. Н.А. Бердяев писал о переплетении в русском человеке анархизма и бюрократизма, бескорыстия и национализма, свободы духа и жуткой покорности[258], недостаток «устойчивости и последовательности в уме», подчинение правителям подчёркивал П.Я. Чаадаев[259]. Особенности русского характера в восприятии зарубежных партнёров нашли отражение в учебном пособии Р.Д. Льюиса «Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к пониманию» (2000 г.). Отмеченные в нём в качестве типично российских черт жульничество и мошенничество[260], скорее, характеризуют отдельных граждан (и не только нашей страны), нежели национальный менталитет. Алексис де Токвиль отмечал в качестве особенностей мышления американцев такие черты, как отсутствие склонности к предустановленному порядку, умение избегать предрассудков, отношение к традициям как к сведениям, а не к реальным фактам, стремление идти к результату, не разбираясь в средствах, умение видеть суть явлений без внимания форме, инди
видуальная способность искать в себе смысл всего сущего. «Страна, где меньше всего изучают идеи Декарта, но лучше всего им следуют»[261], - так напишет исследователь о США и менталитете их граждан в 19 в. Конечно, за полтора столетия произошли значительные изменения, однако рационализм, прагматизм, утилитаризм, опора на разум и пользу как основные ценности и сегодня являются характеристикой американского образа жизни. Динамичность американской традиции, неприятие ограничений, уверенность американцев в себе, их ориентацию на дело, работу отмечает Макс Лернер[262]. При этом «нельзя утверждать, что каждый представитель конкретной культурной группы, в каждом конкретном случае ведёт себя строго хрестоматийно, по учебнику и поэтому полностью предсказуем»[263]. Следует иметь в виду, что владение нормами деловой этики предполагает знание национальных особенностей партнёров и клиентов и их учёт в деятельности.
Для идентификации работников с организацией нужно проводить комплекс мер, начиная с приёма на работу. Новые сотрудники могут повлиять на культуру организации: они приносят новые идеи, взгляды, подходы к решению проблем, а также ценности, взгляды и убеждения. Иногда человеку с иной системой ценностей, чем та, что принята в организации, может быть отказано в приёме на работу. Как правило, это касается людей нелояльных, вспыльчивых, экстерна- лов, ищущих причины происходящего в других, а не в себе. Нужно уметь различать работников, действительно принимающих организационные ценности, и тех, кто внешне выражает солидарность, а на деле не разделяет их. Необходима постоянная работа по приобщению работников к организационным ценностям: информирование, консультирование, поощрение желаемого поведения, продвижение по служебной лестнице, наказание нарушающих правила. Организационная культура может формироваться как в процессе долговременной практической деятельности руководителя, специалистов по консультированию фирм, так и естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, привнесённых руководителем и коллективом[264].
В оценке возможностей и перспектив развития организации следует не только опираться на анализ ситуации, окружения, но и на организационные ценности[265]. Для современной культуры характерно движение от закрытости к открытости, индивидуализма к коллективизму, переплетение маскулинных (агрессивность, независимость, достижения) и феминистских ценностей (забота, эмпатия, безопасность). Культура современной организации открыта, экстернальна и ориентирована внешнюю среду, для неё характерно быстрое реагирование и принятие решений, толерантность к риску, децентрализация власти[266]. Сказанное можно представить в виде таблицы:
Культура организации в XX в. | Культура организации XXl в. |
Сфокусирована на себе | Экстернальноериентирована |
Централизация власти | Децентрализация власти |
Медлительность в принятии решений | Быстрота и гибкость в принятии решений |
Закрытость | Открытость, искренность |
Непринятие риска | Более толерантна к риску |
Индивидуализм | Коллективизм |
Соревнование | Сотрудничество, кооперация |
Специализация зруда | Интеграция деятельности |
Забота о руководителях | Забота о персонале и клиентах |
Приём высококвалифицированных кадров | Обучение и продвижение своих работников |
Культура организации включает как универсальные, так и уникальные элементы, может быть ригидной и гибкой, поощрять поиск консенсуса или конфликт. Отличия организационных культур находят отражение в их типологиях.
Типы организационных культур
Критерий классификации | Типы организационной культуры | Отличия культур |
Геополитический фактор | Западноевропейский Североамериканский Японский | В форме труда, стратегии, основных ценностях, стилях управления |
Степень открытости | Открытый и закрытый Экстернальный и ин- тернальный | По целям, ценностям, результатам, взаимодействию с внешней средой, использованию информации |
Стратегия | Реактивный Перспективный Исследовательский | Ориентация на прошлое и настоящее; на будущее; на постоянные перемены |
Тактика | Стабильный Креативный ( инновационный) | Ориентация на прошлое или будущее, известные образцы или новые возможности |
Структура управления | Бюрократический Предпринимательский[267] | По источникам власти (технические знания или ценности), инструментам контроля (общие правила или нормы группы), основным мотивам (безопасность или развитие), оценке работника (формальные критерии или интенсивность усилий) |
Основной ориентир | Личностно ориентированный Ориентированный на задачу | Ориентация на личность, её развитие или реализацию технических задач |
Отношение к риску | Консервативный Толерантный Авантюрный | Непринятие или предпочтение риска, новых способов деятельности |
Этап развития организации | Властный Ролевой Деятельностный Индивидуалистский [268] | Отношение к процедурам, правилам, инновациям, основные ценности |
Окончание таблицы
Забота о людях | Апатичный Заботливый Корректный Интегративный[269] | Отношение к людям и результатам их деятельности |
На изменение организационной культуры влияют как внешние, так и внутренние факторы. Однако изменения эти не могут быть мгновенными: культура как набор основных ценностей, на основе которых люди принимают решение, изменяется очень медленно; управлять ею невозможно[270], можно создавать условия для трансформации. На изменение культуры влияет приём на работу новых членов, увольнение работников. Чтобы изменить культуру, нужно учитывать возраст и размер организации, фазу её развития, силу доминирующей культуры и субкультур, включая культуру администраторов - высших руководителей. Важным фактором оказывается имидж руководителя, личный пример и поведение администраторов и менеджеров (их реакция на события, внимание к определённым объектам и невнимание к другим). В качестве средств воздействия на организационную культуру исследователи выделяют также использование организационных символов и традиций, определение критериев вознаграждения и наказания, обучение работников.
При изменении организационной культуры важно соблюдать постепенность и поэтапность. Для трансформации культуры необходим мониторинг действующих моделей выполнения работы, делового взаимодействия и межличностного общения[271]. Модель выполнения работы показывает, как в организации принимаются решения (коллегиально или лично, на основе анализа или интуитивно), происходит постановка задач и делегирование полномочий, какова степень свободы и инициативы работников, как осуществляется контроль и оцениваются результаты. Модель делового взаимодействия демонстрирует каналы передачи информации, техно
логию проведения совещаний, дискуссий, подготовки и заслушивания докладов. Межличностное общение отражают традиции совместного проведения досуга, деятельность групп со сходными интересами, наличием или отсутствием обмена о личной жизни. Инновации не должны вступать в явное противоречие с существующей в организации системой ценностей. Многое зависит от администраторов: если они разделяют новые ценности, то переоценка последних работниками произойдёт менее болезненно[272].
Игнорирование культуры ошибочно для руководителя, решения которого оказывают влияние на организацию и её работников. Следует понимать и разделять организационные ценности для гармонизации доминирующей культуры, отмечают исследователи[273].
В организациях, наряду с доминирующим, всегда присутствуют и другие типы культур, их элементы. Какой тип организационной культуры отвечает современным требованиям, позитивно влияет на развитие личности и организации? Практика и исследования показывают, что это, как правило, открытая по взаимоотношениям с внешней средой, по стратегии и тактике перспективная и креативная, предпринимательская по структуре управления, ориентированная на личность, толерантная к риску организация.
Нет хорошей или плохой культуры. Любая из организационных культур на практике может быть реализована в позитивном и негативном вариантах, быть сильно или слабо выраженной. В процессе управления необходим учёт сложившейся в организации динамики культур, это отмечают многие исследователи.
От преобладающего типа культуры зависят как действия руководителя, так и их восприятие коллективом. Например, в условиях ролевой культуры задача руководителя - организовать как можно более точное следование правилам, создать и поддерживать систему контроля; в культуре власти и силы для успешного продвижения вперёд следует поддерживать и укреплять авторитет руководителя; в культуре деятельности нужно обеспечить условия для работы групп, творческих коллективов. Культура индивидуализма дезинтегрирует коллектив, поэтому задача руководителя поддерживать другие представленные в организации типы культуры.
Нельзя согласиться с утверждением, что на этапе формирования организации культура не существует[274]. Напротив, в начале она находится под сильным влиянием своих создателей. Преобладающий тип культуры зависит от этапа развития организации: для рождения - власти и силы, для расцвета—ролевая и деятельности, для стагнации и распада - индивидуализма. Важно вовремя осознать этап развития, чтобы предотвратить финал, не продлить агонию, а влить новые ресурсы для ♦ трансформации. Исследователи отмечают, что в недрах организационной культуры всегда присутствуют элементы дезорганизации[275], которые рано или поздно начнут проявлять себя. Поэтому важно отслеживать реальную практику развития организации и принимать соответствующие решения, направленные против дезорганизацион- ных процессов.
Одним из основных условий смены типа культуры является целеполагающая деятельность руководителей, лидеров. Иногда единственный способ изменить культуру — это сменить ключевых работников.
Организационная культура влияет на деятельность работников и руководителей, она достаточно устойчива и изменяется медленно. Требуется длительное время, чтобы предлагаемые руководством новые цели, нормы, стандарты деятельности «вписались» в существующие культурные комплексы и были приняты большинством.
В отличие от культуры, социальная архитектура организации предполагает изменения. Она связана со смыслом организационной жизни и в остальном совпадает с содержанием организационной культуры, показывая способ деятельности членов организации, нормы и ценности групп, типы связей в ней.
Среди элементов социальной архитектуры У.Бэннис и Б.Нанус выделили[276]: источники, базовые принципы деятельности, природу работы, менеджмент информации, решение проблем и власть, влияние, статус. Лидерство зависит от одного из трёх стилей социальной архитектуры организации: формального, коллегиального и персонального. Отличия этих стилей приведены в таблице.
Стили социальной архитектуры (по У. Бэннису, Б. Нанусу)
Ценности | Стили архитектуры | ||
Формальный | Коллегиальный | Персональный | |
Основа для решения | Указания авторитетного лица | Обсуждение, соглашение | Чьи-либо указания |
Формы кон троля | Правила, законы, вознаграждение, наказание | Личностные и групповые соглашения | Действия в соответствии с самопринятием, с Я-концепцией |
Источники власти | Вышестоящие | Что «мы» думаем и чувствуем | Что «Я» думаю и чувствую |
Желаемый результат | Соглашение | Консенсус | Самоактуализация |
Нежелаемое | Отклонения от вышестоящих указаний, риск | Неудача в достижении консенсуса | Не быть «правильным для одного» |
Отношение к другим | C позиций иерархии | Товарищеское | Индивидуальное |
Личные взаимоотношения | Структурированы | Ориентированы на группу | Ориентированы на личность |
Основа для развития | Следование установленным приказам | Товарищеское взаимодействие | Деятельность по самосознанию |
Выделенные исследователями стили социальной архитектуры коррелируют с рядом организационных культур. Так, формальному стилю соответствует культура власти и силы и, частично, ролевая культура, коллегиальному - частично ролевая и культура деятельности, персональному - культура индивидуализма.
Культура организации - составная часть парадигмы эффективного управления.
C одной стороны, организацию отличают целостность, стремление к стабильности, консерватизм. C другой - необходимость гибкости в ситуации изменений. Возникает фундаментальное напряжение между порядком и беспорядком[277], противоречие между ориентирами на стабильность и гибкость в реагировании на изменения. В этих
условиях велика роль лидеров как культурных менеджеров[278] — создающих и изменяющих культуру организации, способствующих развитию людей.
Организационные культуры по-разному реагируют на изменения. Новые идеи могут оказаться нерелевантными господствующему типу культуры. Позитивно относится к инновациям извне распространённая в России ролевая культура, ориентированная не на выработку нововведений, а на точное следование правилам и процедурам. На рост и развитие нацелена культура власти и силы, характерная для стадии зарождения организации. В центре этого организационного типа - руководитель, пользующийся авторитетом, принимающий решения; на его ценности ориентируются работники, от его отношения зависит принятие внешних нововведений. Если в ролевой культуре имеет значение соблюдение инструкций, а в культуре власти и силы - следование поставленным руководителем задачам, то в организации, ориентированной на деятельность, нет чётко выраженной иерархии, в людях ценится умение работать в команде и брать ответственность на себя. В культуре деятельности, способной вырабатывать новые идеи, негативно относятся к инновациям извне. Автономия работника - высшая ценность в культуре индивидуальности[279]; здесь имеют значение профессионализм, компетентность, успешность, отсутствуют стабильные межличностные коммуникации. Одни работники быстро принимают внешние нововведения, другие достаточно консервативны[280].
В мире всё непостоянно, кроме изменений. Важно, развивая организацию, предвидеть их направление, учитывать их неизбежность. Многие компании в ситуациях изменений делают ставку на менеджмент, которому учить легче, чем лидерству. В то же время только лидеры способны мотивировать к желаемому альтернативному поведению, вписать их в культуру организации или повлиять на её трансформацию. Ключ к успешной организации XXI века - лидерство. Люди должны больше знать о лидерстве и менеджменте: без лидерских и управленческих навыков невозможны позитивные изменения[281].
Руководство - процесс, ориентированный на стабильность, предсказуемость, ожидаемый результат. Лидерство имеет значение на всех этапах организационного процесса, но, в первую очередь, в момент создания и адаптации к изменениям. Лидеры - центральные фигуры в ключевых изменениях. Исследователи отмечают, что успешная трансформация только на 10-30% зависит от менеджмента, и на 70—90% - от лидерства[282].
4.
Еще по теме Влияние руководства и лидерства на культуру организации:
- Эффективность руководства и лидерства
- Лидерство и руководство как процессы социального управления
- ГЛАВА II ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ
- Лидерство как процесс управления изменениями во внутренней и внешней среде организации
- Влияние идей Аристотеля на творчество Ханны Арендт
- Нормативная модель организации
- Роль лидерской команды в развитии организации
- Лекция седьмая Органическое и неорганическое. Органические системы. Неорганичность научного мышления. Его влияние на развитие личности
- Сущность и основные типы организаций
- Коммуникации в организации и деятельность лидера. Мотивация - одна из основных лидерских функций
- Индивид и организация
- ООН, ОРГАНИЗАЦИИ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И МНОГОСТОРОННЯЯ ДИПЛОМАТИЯ
- 2.2 Система политического лидерства