Роль лидерской команды в развитии организации

Индивид, являющийся экспертом, незаменим (или почти незаме­ним) в решении простых задач, хорошо известных ему вопросов в сфере своей компетентности, а также в ситуации межличностной борьбы.

па. Это группа с высоким уровнем взаимодействия между членами, активно сотрудничающими для достижения общей цели³⁴². Команда может оказывать влияние и иметь власть, которыми отдельные её члены не обладают. Руководители, предпринимая попытки создания команды, часто организуют группу, так и не перерастающую в ко­манду. Команду, в которой нет официально назначенного руководите­ля, называют самоуправляемой рабочей командой.

Каковы признаки команды? Разумеется, это общая цель и совме­стная, согласованная деятельность группы людей (в среднем из 7, минимум из 5, максимум - 9 человек, в течение нескольких меся­цев). Кроме того, это конгруэнтность общей и личных целей; необхо­димость качественного решения сложных проблем; инициатива как норма и правило деятельности; сочетание индивидуальной ответ­ственности за свой участок работы с разделением ответственности за достижение общей цели.

³⁴² Там же, с. 189.

³⁴³ При умеренной сплочённости группа может влиять на поведение чле­нов и совместно достигать целей; низкая сплочённость не приводит к дости­жению целей, при высоком уровне сплочённости время тратится на межлич­ностное общение. См.: Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Указ.соч. - С.218.

Ситуация требует определённых лидерских действий и порождает те или иные функции лидерства, возникает потребность в разных ли­дерских ролях.

Создание лидерской команды, как и самоуправляемых команд, может встретить противодействие со стороны работников. Это объясняется сильными традициями индивидуализма, противореча­щими коллективной работе команды и группы, отсутствием доверия и понимания (без которых лидерство невозможно), угрозой опреде­лённых потерь для менеджмента (в карьере, в утрате полномочий, контроля), стереотипностью мышления.

М. Бэлбин выделил 9 основных ролей командного лидера: вне­дряющий идеи, исследователь ресурсов, координатор, создатель образцов, монитор-оценщик, бригадный работник, исполнитель, за­вершающий, специалист. Каждая из ролей связана с психологи­ческими особенностями её носителя (экстраверсия - интроверсия, высокая тревожность - низкая, тип нервной деятельности, предпо­читаемые каналы восприятия, интеллектуальные способности, свой­ства мышления, мотивация, основные ценности и др ), показывает привычные для него способы действия (зависящие от индивидуаль­ного опыта, знания ролей и умения их использовать, влияния непос­редственного окружения) и оказывается востребованной на разных этапах совместной деятельности³⁴⁴.

Характеристики ролей командного лидера (по М. Бэлбину)

³⁴⁴ BelbinM.

Окончание таблицы

Командное лидерство усиливает возможности различных лидер­ских стилей. Одни стратеги, другие - практики. Лучший лидер тот, кто уверен, что его талант и навыки нужны команде и группе^[337].

Д. Маккэнн в 1988 г. предложил иную типологию ролей в команде, выделив их на основе четырёх основных критериев: особенности взаимодействия с другими людьми (экстраверты - интроверты), работа с информацией (практики - творцы), принятие решений (анали­

тики - исходящие из убеждений), способность организовать себя и других (структурированные - гибкие). Кроме того, необходимо учи­тывать в процессе взаимодействия с другими людьми (внутри ко­манды и вне её) предрасположенность человека к внутреннему или внешнему локусу контроля (шкала интернальности -экстернальнос- ти). Д. Маккэнн выделяет и третий аспект в установлении связей между людьми - неформальный, объясняя, что в команде обычно есть те, кто, не имея официального поста, хорошо координируют её работу³⁴⁶. Заметим, что это могут быть как интерналы, так и эк- стерналы, и добавление к ним «неформалов» несколько нелогично.

Скомбинировав техники нейролингвистического программирова­ния Р. Бэндлера и Дж. Гриндера с идеями К. Юнга, исследователь выделил восемь типов командных ролей: творцы - инноваторы, ис­следователи - промоутеры (покровители), консультанты (асессоры) - проявители, двигатели - организаторы, продюсеры - завершатели, контролёры - инспекторы, оказывающие поддержку, репортёры - советники. Знание своих сильных сторон и особенностей членов ко­манды позволит сделать её более эффективной³⁴⁷.

Характеристики командных ролей (по Д. Маккэйну)

³⁴⁶ McCann D.

Heinemann LTD, 1993. - P. 17.

³⁴⁷ Ibid.-P.10-15.

Окончание таблицы

Работы К. Юнга повлияли на многих исследователей, попытав­шихся создать свои типологии характеров и членов команды. Так, литовская исследовательница А. Аугустинвичуте, дав в разработан­ной ею соционике характеристику 16 типов личности, различающих­ся рациональностью — иррациональностью, логикой — этикой, сенсо­рикой - интуицией, экстраверсией - интроверсией, позитивностью - негативностью, объединила их в квадры - четвёрки, каждая из кото­рых наиболее эффективна в совместной деятельности. Руководитель, по мнению специалистов по соционике, интуитивно либо вполне со­знательно набирает в организацию и в свою команду людей «своей квадры». Он обязательно должен иметь своего «дуала» - дополняю­щего его по качествам, умениям и навыкам.

Дж. Льюис, используя теорию Юнга, выделил примерно те же шкалы для типологизации работников: экстравертность - интровер- тность, ощущения - интуиция, разум - чувства, суждение - пости­жение. Скомбинировав эти шкалы, он получил 16 типов личности, вслед за Д. Кейрси объединил их в четыре группы по темперамен­там (в качестве критериев взяты абстрактный или конкретный спо­соб коммуникации людей и тип поведения - кооперация или индиви­дуализм): идеалисты, рационалисты, опекуны, ремесленники^[338]. «Иде­алисты» ставят великие цели, их примерно треть населения; это хорошие дипломаты, они ориентируются на человеческие ценности, заботятся о моральном духе, сфера их профессиональных интересов — работа с людьми. «Рационалисты» - 14% людей - абстрактные и

прагматичные люди, отличные стратеги, увлечённые наукой, техно­логией. «Опекуны» - 44% - конкретны в общении, готовы к коопера­ции усилий, доверяют правилам и инструкциям, заботятся об этике взаимоотношений, сильны в материально-техническом снабжении. 13% населения - «ремесленники» - независимые, не любящие пра­вил и инструкций, интересующиеся техникой, хороши в тактике. Ска­занное можно представить в виде таблицы.

Типы работников

Люди отличаются не только темпераментом, но и особенностя­ми мышления. А.А. Алексеев и Л.А. Громова вслед за американс­кими психологами А. Харрисоном и Р. Брэмсоном предложили рас­сматривать различия в стиле мышления - системе предпочитаемых

личностью интеллектуальных стратегий, приёмов, навыков и опера­ций^[339]. Исследователи выделили пять равноценных стилей мышле­ния: синтетический, идеалистический, прагматический,аналитичес­кий, реалистический, а их обладателей соответственно назвали «син­тезатор», «идеалист», «прагматик», «аналитик» и «реалист». Как американские, так и отечественные диагностики показали преоблада­ние в обществе идеалистов и аналитиков (тех и других примерно чуть больше одной трети), затем идут реалисты (чуть меньше одной тре­ти); меньше всего прагматиков и синтезаторов. Выделим характери­стики этих мыслительных типов относительно их работы в команде:

Окончание таблицы

Исследователи отмечают, что лучше всего друг друга поймут носители одного стиля. Однако команде, организации для эффектив­ной деятельности нужны представители разных стилей мышления.

В 1980 г тренинг-менеджер «Дженерал Электрик» Нед Херманн предложил на основе доминирующего полушария головного мозга выделять четыре основных стиля мышления^[340]:

Каждый человек имеет высокий, средний или низкий показатели по четырём стилям. Отразив эти показатели на трёх окружностях (= трём показателям), вписанных в круг, разделённый на четыре сек­тора (=стиля мышления), можно нарисовать профиль предпочтений

в мыслительной деятельности. Профиль окажется четырёхугольни­ком, напоминающим пирамиду, бумажного змея, квадрат и т.д.

Дж. Льюис полагает что идеальной для менеджера является квад­ратный профиль^[341], т.е. умение использовать одинаково эффективно ресурсы всех четырёх стилей мышления. Менеджер с «квадратной» моделью мышления легче поймёт других людей, а люди с разными интеллектуальными стилями лучше воспримут его указания. Одна­ко таких людей всего лишь 3%. Это означает, что лидер должен хо­рошо представлять собственную модель мышления, знать потреб­ности людей с другими интеллектуальными стилями и стараться учитывать их особенности.

Члены команды могут иметь разные интеллектуальные стили, психологические особенности, но объединять их могут общие по­требности. По мнению Д. Макклелланда, все люди стремятся к вла­сти, достижениям, принадлежности к группе^[342]. У. Шуц сформулиро­вал FIRO-теорию (fundamental interpersonal relations)^[343], подчеркнув, что люди ориентируются на принадлежность к группе (включение в совместные действия), контроль, привязанность (выражение симпа­тии, заботы, любви), и разработал систему измерения силы требуе­мых и выражаемых в организации этих трёх ценностей. В команде нужны люди с высокой степенью принадлежности (включения в от­ношения), знающие свою роль и понимающие ответственность — свою и лидера - за принимаемые решения и действия; имеющие различ­ную степень потребности в оценке их вклада.

Каждый член команды, по мнению П. Коэстенбаума, должен при­нять следующие принципы^[344]:

1. Понимать, что для того, чтобы быть эффективным в организа­ции, нужно работать в команде.

2. Не доминировать в команде.

3. Не саботировать групповую работу.

4. Не скрываться за решениями команды.

5. Вносить собственный вклад в работу команды.

6. Чувствовать свою личную ответственность за успех команды.

7. Понимать, что командная работа не будет успешной, пока нет ясного личного, независимого желания принимать в ней участие.

8. Знать, что работа одного усиливает других, их успех, делает коллег более энергичными, способными и служит этике.

9. Понимать, что поведение команды часто зависит не от реше­ния индивида, а от групповой динамики.

10. Лидер команды должен знать, как управлять её работой.

11. Помнить, что команда важна, но не абсолютна. Люди с лидер­ским складом ума не могут хорошо работать по регламенту и инст­рукции. Величайшие достижения сделаны одиночками. Индивидуа­лизм - величайшая ценность западной цивилизации. Индивид, а не команда - часть и конечный пункт социального организма.

12. Помнить, что командная работа может приносить большее эмоциональное удовлетворение, чем труд в одиночку.

13. Понимать, что большую часть времени, когда люди думают, что они в команде, они вне её. Только когда человек понимает, что он далёк от группы, есть шанс группе стать командой. Будьте насторо­же, остерегайтесь самообмана.

14. Думайте в команде как член команды: мы работали, это наша работа, это наша задача.

15. Понимать, что командная работа означает поиск коллектив­ного ответа на поставленный вопрос.

16. Понимать, что совершенство команды - это не то же, что и совершенство каждого её члена.

17. Для успешной командной работы лидер-учитель может ис­пользован. модель лидерского величия.

1 8. Оценивать продуктивность командной работы, например, че­рез количество и качество решений.

19. Осознавать, что собрания должны заканчиваться с хорошими чувствами, приливом энергии и надеждой, а не подавленностью, деп­рессией и злостью.

20. Помнить, что эффективная командная работа зависит от чес­тных, глубоких коммуникаций её участников. Для этого необходимы понимание и личная зрелость.

21. Никогда не позволять командной работе завершаться слабы­ми результатами. Она должна быть выполнена с ощущением значи­мости, совершенства, величия.

Задача лидера заключается не только в создании эффективной команды, но и в развитии её. Исследователи по-разному формулиру­ют названия стадий развития команд: формирование, штурм, нор­

мирование, выполнение (Б. Такмэн, Дж. Льюис); объединение, смя­тение, нормирование, эффективность (С.Р. Филонович, С.Д. Резник, В.Г. Куликов); членство, субгруппинг, конфликт, дифференциация, кол­лаборационизм (Д. Брэдфорд). Команда как система проходит три основных этапа созревания: рождение, расцвет, закат. Если на этапе формирования члены группы больше всего беспокоятся о принад­лежности и включении, то в период расцвета - о контроле и привя­занности, а на этапе заката - о принадлежности. Следовательно, на каждой из стадий развития группы требуется выполнение разных задач и реализация различных управленческих стилей.

В команде, как и группе, с развитием сплочённости возникает опасность т.н. «группового мышления»^[345], т.е. принятия слабых, не­адекватных решений, без критики и оценки. Симптомы такого мыш­ления - неоправданный оптимизм, игнорирование информации, отказ прислушаться к мнению других групп, отказ от высказывания со­мнений, давление на сомневающихся и др. Задача руководителя - предотвратить возможность возникновения ошибок при групповом принятии решения. Для этого нужно поощрять людей к поиску значи­мой информации, высказыванию критических замечаний, сомнений, к рассмотрению всех альтернативных вариантов. Один из приёмов - назначение одного-двух членов команды критиками предлагаемых решений. Задача критиков («адвокатов дьявола») - выявление про­блем и высказывание сомнений.

Проблемы взаимоотношений в команде, как и в организации в целом, касаются как психологии, так и этики. Важно не только раз­бираться в психологических особенностях членов группы, работни­ков фирмы, но и использовать этичные процедуры и методы в про­цессе управления. Этика оказывается одним из важных элементов коммуникаций в организации, команде и в обществе в целом.

7.