<<
>>

Коммуникации в организации и деятельность лидера. Мотивация - одна из основных лидерских функций

C рациональных позиций, лидер - человек, принимающий реше­ния, формулирующий оптимальную политику и убеждающий в её эффективности, управляющий конфликтами. Для герменевтики важ­на другая сторона лидерской компетенции: налаживание коммуника­ций для преодоления неопределённости и непонимания[309].

Лидер оказывается не столько арбитром в конфликте, сколько интерпрета­тором, объясняющим смысл происходящего, а лидерство - герме­невтической деятельностью, искусством интерпретации. При подоб­ном рассмотрении акцент делается на коммуникативной составля­ющей лидерского феномена. Коммуникации оказываются не только многоцелевым инструментом лидерства[310], но и смыслом и ценнос­тью общества и его институтов.

Коммуникации - процесс двустороннего обмена информацией, встроенный практически во все виды управленческой деятельности. Они могут не носить характера непосредственного общения, а пред­ставлять собой форму социального управления, передачи информа­ции[311]. Эффективность коммуникаций влияет на взаимопонимание

работников и руководителей и, в конечном счёте, на успешность орга­низации. Обмен информацией осуществляется внутри фирмы, учреж­дения и с внешней средой, от факторов которой зависят коммуника­ционные потребности организации. Коммуникации в организации выполняют несколько функций: информационную, мотивирующую, контролирующую и координирующую.

Принято различать коммуникации:

→ вертикальные, горизонтальные, диагональные;

→ восходящие и нисходящие;

→ письменные и устные;

→ формальные и неформальные;

→ эффективные и неэффективные.

Вертикальные коммуникации - это передача информации с уров­ня на уровень: сверху вниз, от администратора к менеджеру, от ме­неджера к подчинённому (нисходящая) и снизу вверх, от работника к руководителю (восходящая). Исследования и практика управления показывают невысокую эффективность вертикальных коммуника­ций: передача информации с уровня на уровень эффективна только в одном случае из пяти.

Т.е. только 20% информации доходит от руко­водителей до подчинённых и правильно ими интерпретируется. Ещё ниже этот показатель для восходящих коммуникаций: лишь 10% дан­ных достигают администраторов и менеджеров.

Гораздо более эффективны коммуникации горизонтальные — об­мен информацией между подразделениями одного уровня для коор­динации задач и действий. Коллеги лучше понимают коллег, их про­блемы.

Диагональные коммуникации - это обмен между руководителя­ми, между работниками, несвязанными друг с другом отношениями подчинения.

Письменные коммуникации осуществляются в форме приказов, распоряжений, инструкций, служебных записок, деловых писем, от­чётов и т.д. Распоряжение может быть отдано и в устной форме, непосредственно и по телефону. В последнее время развивается элек­тронная коммуникация, которая может иметь как визуальную, так и аудиальную формы. Многие организации создают свои сайты в вир­туальных сетях, используют электронную почту, разрабатывают спе­циальные рекламные блоки.

В организациях действуют как формальные коммуникации (дело­вые взаимоотношения, совещания, переговоры, беседы и т.д.), так и неформальные (общение друзей, распространение слухов). Слухи -

не всегда точная, но зато достаточно быстрая информация. Компе­тентные руководители не поощряют, но и не игнорируют слухи, иног­да даже используя их, чтобы подготовить работников к каким-либо нововведениям.

Мешают эффективному управленческому общению громоздкая структура организации, информационные перегрузки, плохая обрат­ная связь, слабые коммуникативные умения руководителей и подчи­нённых (непонимание важности общения, стереотипы мышления, неумение слушать, неумение убеждать, критиковать, отдавать рас­поряжения, публично выступать и т.п.). Для совершенствования ком­муникаций руководителю необходимо представлять и анализировать информационные потребности работников разного уровня, периоди­чески встречаться с подчинёнными, проводить опросы, анкетирова­ние, наладить систему сбора предложений, обучение подчинённых, создавать и поощрять образцы поведения и общения и т.д.).

Эффективность коммуникаций связана как с умением отобрать и преподнести информацию, выбрать соответствующий канал для её трансляции, так и с корректным декодированием информации слу­шателем. Если есть понимание - значит, обмен эффективен. Здесь важна обратная связь: отклик получателя, его вербальная и невер­бальная реакция на увиденное и услышанное. Получатель информа­ции становится отправителем. Обратная связь позволяет предотв­ратить искажение информации.

Качество управленческого общения во многом зависит от уваже­ния руководителя подчинёнными, от авторитета его личности - т.е. от его лидерских качеств, умений и навыков. Формированию пози­тивного имиджа руководителя способствуют обращение к подчинён­ным по имени-отчеству, приветствие, улыбка, комплимент, терпение, умение выслушать, интерес к личным проблемам работников. Эффективность коммуникаций зависит и от соблюдения этических норм взаимодействия субъектами управления. Очень немногие люди способны эффективно работать в психологически напряженной ат­мосфере, в этически некомпетентном коллективе.

Для успешного обмена информацией с внешней средой необходи­мо учитывать особенности вышестоящего руководства, партнёров, клиентов. Учёт культурных различий в процессе коммуникаций с партнёрами и клиентами позволяет достичь желаемого результата, например, при переговорах, приёме зарубежных делегаций[312].

Культурные различия в процессе коммуникаций

Критерий для срав­нения Традиция
Европейская / Американская Российская Азиатская
Распреде­ление вла­стных пол­номочий Руководитель тот, кто больше гово­рит Руководитель тот, кто больше молчит
Отношение к догово­рённостям Контракт имеет обязательную силу Контракт обязывает только в том случае, если он взаимовыгоден
Принятие решений о сотрудни­честве Решение по каж­дому новому делу принимается за­ново, исходя из экономической целесообразности Решение о со­трудничестве принимается по совету друзей, поддерживают­ся прежде уста­новленные от­ношения, со

«своими»

Основательная проверка партнё­ра на надёж­ность, поддержа­ние однажды

установленных отношений

Деловые отношения Этап предвари­тельного общения сокращён до ми­нимума.

Больше доверия документам, чем словам: проекты договоров, реко­мендации, лицен­зии, устав и др.

Склонность переносить де­ловые отноше­ния на личные, и наоборот Деловые отно­шения - прежде всего, межлич­ностные. Обмен подарками, при­глашениями, предварительные встречи
Межлич­ностные отношения Строгое разделе­ние бизнеса и личных взаимо­отношений.

Избегать всего, что выглядит как взятка, подкуп, нежелательное влияние

Склонность пе­реносить лич­ные отношения на деловые, и наоборот. Лич­ные отношения вершат чудеса в почти безвы­

ходных ситуа­циях

От знакомства до сделки проходит много времени: подарки, нефор­мальные встречи и приёмы

Окончание таблицы

Внимание к партнё­рам Приглашение на деловой обед,

культурные ме­роприятия - толь­ко после подпи­сания договоров

Гостеприимст­во, хлебосоль­ство, благо­

склонное отно­шение к подар­кам, угощениям

Уважение, поч­тение, сувениры, встреча и прово­ды, забота о бла­гополучии, по­здравление с

праздниками имеют большое значение ещё до подписания до­говоров

Репутация организа­ции Важны рекомен­дации, отзывы

партнёров, копии выполненных в срок договоров

Предпочтение иметь дело со знакомыми, «своими», ре­комендованны­ми друзьями

фирмами

Важны рекомен­дации, отзывы

партнёров, копии выполненных в срок договоров

Западными исследователями отмечается, что представители русской культуры в процессе переговоров часто связывают обсуж­даемый вопрос с другими, считают компромисс признаком слабос­ти, энергично «наступают», если партнёр кажется им слабым, и от­ступают при жёстком сопротивлении, часто предлагают мелкие ус­тупки в обмен на более крупные, контракт для них не имеет такой обязательной силы, как для западных бизнесменов[313].

Опыт западных и отечественных руководителей показывает, что успешны те из них, кто не только ориентирован на задачу, но и может заинтересовать идеей, убедить, «зажечь», объединить. В то же вре­мя мало быть коммуникабельным, хорошо говорить - нужно ещё и действовать. Доверие - одна из ценностей взаимоотношений - заво­ёвывается делами, а не словами.

Успех работников и организации связан с эффективными комму­никационными потоками, а также с продуманной системой мотива­ции. «Мир двигают высокомотивированные люди», - заметит Джон Гарднер[314]. Задача лидеров - понимать потребности и мотивы лю­дей, групп и уметь мотивировать их к достижению целей.

Чтобы эффективно работать, нужно иметь соответствующие по­требности, мотивы и цели, не замыкаться в каком-либо из трёх уг­лов психической активности (потребностном, мотивационном, целе­вом), которые ведут в тупики инфантилизма, перенапряжения и сте­реотипов[315]. Другие три «кита» успешности выделяет М. Marypa[316]: желание, понимание и возможности. Желание связано с мотивацией к улучшению работы организации и достижению поставленных це­лей. Кроме того, необходимо понимание того, как добиться целей - этому помогают опыт и обучение. Желание и понимание должны совпадать с возможностями организации (как финансовыми, мате­риально-техническими, так и социально-психологическими): напри­мер, наличие необходимого оборудования, технологий, доверие под­чинённых к руководителям, и наоборот.

Мотивация - одно из основных понятий в описании лидерского поведения. В психологии это основной термин для описания процес­са включения потребностей и стимулирования желаемого поведе­ния[317]. Это совокупность факторов, ведущих к осуществлению дея­тельности тем или иным способом. Для менеджмента мотивация - важнейшая функция управления. В зарубежной практике управления широко известны различные теории мотивации: иерархии потребнос­тей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория достиже­ний Д.

Макклелланда, теория социального равенства, и другие. Со­временная практика мотивирования — результат длительного разви­тия бихевиористских техник[318]. Важное значение мотивации для эффективной деятельности организации подчёркивают многие иссле­дователи: К. Аргирис, А. Бриман, Дж. Витерспун, В. Врум, Дж. Криб- бин, Д. Надлер, Дж. Эдэйр и другие. На эмерджентность мотивации - свойство, присущее только высокоразвитым системам, указал в своё вре­мя Дж. Марголис. Однако это не означает, что следует отказаться от сознательного мотивационного подхода к управлению: индивидуаль­ная и социальная мотивация возникают как пересечение рациональ­ных, когнитивных и иррациональных, аффективных компонентов[319].

Мотивацию иногда отождествляют с манипулированием. Однако об­щим между ними оказывается лишь побуждение к деятельности. По Б. Скиннеру, мотивы - продукты стимулов, полученных из внешнего мира. При этом гораздо большее значение имеет не внешняя, а внут­ренняя мотивация[320].

Лидер, начинающий или зрелый, должен хорошо знать психоло­гию людей, видеть их особенности и способствовать их личностной реализации в процессе организационной деятельности. Только вни­мание к развитию группы и каждого её члена, их поддержка обеспе­чивают результат. Знание лидером психологии человека и психоло­гии межличностных отношений, понимание психологических аспек­тов влияния способствует развитию мотивации членов группы и усиливает её результативность. Учёт психологии людей и умение мотивировать работников позволил компании «Тандем компьютер» долгое время успешно конкурировать с корпорацией IBM. Этому спо­собствовали пять простых истин, сформулированных основателем «Тандем компьютер» Джимми Требитом[321]: все люди хорошие; ра­бочие, менеджеры и компания - единое целое; каждый в компании должен понимать суть происходящих в ней событий; все сотрудники должны получать выгоду от успеха; задача менеджеров - создать атмосферу, в которой возможно вышеизложенное. Ренато Тагиури, профессор Гарвардской школы бизнеса, утверждал, что руководите­ля великим делает не личность, а поведение: различные по своим личностным характеристикам люди могут стать хорошими менед­жерами, «труднее изменить себя, чем, то, что и как мы делаем»[322]. Практически все из десяти основных действий «великого босса», отмеченных Р. Тагиури, имеют отношение к коммуникациям и моти­вации в организации: проясняйте задачи работы; чётко описывайте задание; прислушивайтесь к точке зрения работников; удостоверь­тесь в доступности ресурсов для выполнения задания; будьте точны в оценке и стандартах; вознаграждайте усилия, побуждайте; поддер­живайте обратную связь; избегайте личной дружбы с подчинённы­ми; допускайте возможность Вашей ошибки, не говорите неправды; добивайтесь, чтобы Ваши решения исполнялись. Если хотя бы одно

из этих положений не выполняется, структура организации может разрушиться. Работникам важно знать приоритеты, стандарты оцен­ки, и будут ли отмечены их личные усилия.

Н.Государев выделил три вида психической активности челове­ка, так или иначе связанных с мотивацией: потребностный, мотива­ционный и целевой. На возникновение потребностей оказывают воз­действие физические биоритмы, мотивов - опредмеченных потреб­ностей - эмоциональные биоритмы, целей - интеллектуальные[323]. Исследователь отмечает, что в каждый данный момент времени активность человека может иметь только одну направленность, ко­торая определяется ведущим способом деятельности (сенсомотор­ным, эмоциональным, рациональным). Одностороннее развитие в русле какой-либо одной активности может привести к тупикам и кри­зисам: инфантилизму, истощению, стереотипам. В социально адап­тированном человеке представлены в единстве все три вида психи­ческой активности; в выдающейся личности эти три начала сильно выражены. По нашему мнению, лидер - человек, не замыкающийся в том или ином углу модели психической активности, а умеющий эффективно использовать в нужный момент свои возможности, опи­рающийся на потребности разного уровня, умеющий мотивировать себя к деятельности, ставить цели и двигаться к их достижению.

Выделяют различные стратегии мотивации: личное поощрение, наказание, постановка целей, создание системы обратной связи, раз­работка и внедрение личной стратегии, создание системы работы[324]. Школа системного подхода рассматривает поведение человека в организации как «мотивирование иерархии потребностей»[325]. Семи­нары, курсы, программы, консультирование, информационные бюл­летени о новых статьях и книгах расширяют возможности работни­ков и влияют на стремление к росту профессионального уровня - одному из внутренних мотивов деятельности.

Ф. Герцберг выделил факторы гигиены, предотвращающие не­удовлетворённость, но отметил их невысокий эффект в достижении развитой мотивации по сравнению с факторами самореализации. Только сопричастностью, достоинством, уважением, одобрением, созданием условий для утверждения высших ценностей - истины,

красоты, эффективности, справедливости, совершенства - можно по- настоящему стимулировать людей[326]. Самоактуализация как выс­шая в иерархии потребность возникает благодаря целой группе ус­ловий: ориентации на достижения и наличию достижений, готовнос­ти к принятию ответственности и умением её делегировать, интересной для личности работе и возможностями продвижения по службе. Но это, конечно, не снимает задачи удовлетворения «низ­ших» потребностей: согласно теории А. Маслоу, только после их сня­тия возможно движение к высшим уровням.

Из современных теорий мотивации можно выделить ERG-τeo- рию[327] Клейтона Олдефера, выделяющего три группы потребностей: существования (физиологические), принадлежности к группе (потреб­ность в отношениях), роста (личностного развития); это своеобраз­ное развитие теории иерархии потребностей А. Маслоу: существо­вание включает 1 и 2 уровни иерархии, принадлежность к группе - 3-й и частично 4-й, потребность роста - 4-й и 5-й. Однако если по Маслоу потребности более высокого уровня удовлетворяются толь­ко при удовлетворённых низших потребностях, то по Олдеферу воз­можно одновременное мотивирующее действие потребностей раз­ного уровня.

Иные потребности в качестве двигателей человеческой деятель­ности выдвигает «теория трёх потребностей»: достижение, власть и членство (созвучно принадлежности). Теория когнитивной оценки отмечает, что если внешние вознаграждения будут опережать внут­ренние побуждения к деятельности, это может привести к пониже­нию мотивации. Ф. Грир в своей теории характеристик задачи пока­зывает, как эти характеристики коррелируют с удовлетворённостью работников результатами организации. Теория целей Дж. Бродуоте­ра показывает, что к высшим результатам ведут наиболее трудные и специфичные цели.

Кроме вышеназванных существуют теории подкрепления (пове­дение объясняется как функция его следствий), равенства (стрем­ление людей к выравниванию результатов при сравнении их с други­ми), ожиданий (одно из распространённых объяснений теории

В. Врума: ожидание притягательного результата стимулирует дей­ствие),[328] справедливости (как равновесием между вкладом и отда­чей) и др. Разные ситуации и разные люди требуют использования различных факторов — мотиваторов. Выбор зависит и от отношения лидера к последователям — восприятия их как самостоятельных или требующих постоянного контроля членов группы, и от стадии разви­тия организации[329]: зрелой группе требуется меньшая психологичес­кая поддержка, чем вновь созданной. При этом лидер должен быть реалистом: он не может мотивировать каждого[330], но должен стре­миться к этому.

Один из результатов мотивации — удовлетворённость работой. В этом главное отличие мотивирования от манипулирования людь­ми. Исследования Р. Стогдилла[331](1965 г.) показали, что удовлетво­рённость зависит и от уровня образования: чем он выше, тем менее удовлетворены компанией и степенью личной свободы в работе ме­неджеры; невысокий уровень образования коррелирует с меньшей ориентацией на правила и заинтересованностью в организационной стабильности.

Мотивация - важная управленческая функция, от мотивов руко­водителей и работников зависят результаты деятельности. В 70-е гг. в США появился мотивационный вариант системного описания ли­дерства (Р. Хауз, Т. Митчелл, М. Эванс). Эффективность лидера рас­сматривается здесь в зависимости от его воздействия на мотива­цию подчинённых, их способность к продуктивному выполнению за­дания и удовлетворение в процессе работы. Структура мотивационной модели включает типы лидерского поведения, аттитюды (удовлет­ворение работой, признание и одобрение лидера, мотивирование по­ведения и усилий по выполнению задания) и поведение подчинён­ных, вероятностные факторы[332].

Только 20% результатов деятельности зависит от интеллекта, остальные 80% — от мотивов, отмечал советский психолог и психи­

атр В.Н. Мясищев[333]. Следовательно, для повышения эффективнос­ти работников и организации необходимо разработать и совершен­ствовать систему мотивации, учитывая как внешние, так и внутрен­ние мотивы, как факторы гигиены, так и факторы-мотиваторы. Уси­лению мотивации служит положительное подкрепление (похвала, признание заслуг, премия, благодарность и т.п.), отсутствие ожидае­мого положительного подкрепления или наказания, прекращение под­крепления (игнорирование заслуг), наказание (выговор, штраф и др.).

Совершенствование коммуникаций и системы стимулирования деятельности в организации способствует её эффективной деятель­ности, которая в современном мире зачастую справедливо связыва­ется с действиями не одиночек, а групп - лидерских ядер, команд.

6.

<< | >>
Источник: Введение в философию и практику лидерства: монография / М.Ю. Ананченко; Поморский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. - Архангельск: Поморский университет,2005. - 277 с. 2005

Еще по теме Коммуникации в организации и деятельность лидера. Мотивация - одна из основных лидерских функций:

  1. Роль лидерской команды в развитии организации
  2. Сущность и основные типы организаций
  3. 3.1. Схема коммуникации с точки зрения теоретико-игровой прагматики
  4. Классификации лидеров
  5. Формы и методы развития лидерского потенциала
  6. Проблемы лидеров и лидерства
  7. ГЛАВА II ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ
  8. Проблема развития лидерских характеристик в традиционных теориях лидерства
  9. Габитус лидера и его составляющие
  10. Мифы вокруг лидерства и лидеров
  11. Педагогические модели развития лидерских характеристик
  12. Лидерство и этика профессиональной деятельности
  13. 2.1 Личность лидера в системе политического лидерства
  14. Нормативная модель организации
  15. § 3. Функции аксиологии