<<
>>

Классификации лидеров

Типологии лидеров можно разделить на несколько групп, в зави­симости от положенных в их основу критериев, среди которых - фун­кции и роли лидера в группе, стили лидерства, ситуационные факто­ры (стадии развития и структура организации, степень развития пос­ледователей), ценности лидера и группы.

Это функционально-ролевые типологии (В.Ф. Ануфриева, Б.Д. Парыгин, А.С. Прутченков, Л.Д. Столяренко, Т. Атчисон, П. Бэйлз, Дж.Вибот и Г. Келли, Дж. Эдэйр, Д. Сиск и Д. Шеллкросс, У. Шуц и др.); стилевые (М. Бэлбин, К. Бланчард, В. Врум и Ф. Йеттон, Р. Джонсон, П. Зи- гарми и Д. Зигарми, У. Маквинни, С. Роббинс, П. Херси и др.); ситуа­ционные (Дж. Криббин, К. Бланчард и П. Херси, Л.И. Уманский, др.); оценочные (И. Ансофф, Ю. Дженнингс, Я. Митрофф, М. Херманн,

Р. Шмидт); ценностные (К. Ходжкинсон, Г. Симз и П. Лорензи). Не­посредственно с лидерскими характеристиками (качествами, уме­ниями и навыками, функциями и ролями) связаны четыре из выде­ленных выше пяти групп, кроме ситуационных. Однако и ситуацион­ные типологии выделяют необходимые для данной стадии развития группы качества и умения лидера.

Функционально-ролевые типологии предполагают знание ли­дером основных лидерских функций и ролей, приобретение умений и навыков действия в соответствии с ними. Самые простые из этой группы - двухполюсные модели, предложенные В.Ф. Ануфриевой, Б.Д. Парыгиным, П. Бэйлзом и др. В.Ф. Ануфриева, отмечая выде­ление в детском дошкольном коллективе инициаторов деятельности и её организаторов, называет эти лидерские типы программистами и исполнителями[168]. Последнее слово идёт в обязательной связке с понятием «лидер», иначе возможна неправильная трактовка его со­держания. Инициативу и умение организовать работу других (и не только в детском коллективе) можно развивать: первую через поощ­рение, второе - через реальную практику. Отметим, что именно в детском возрасте происходит формирование индивидуальных габи­тусов, в том числе лидерских, прививаются ментальные - когнитив­ные и мотивационные структуры, через которые индивиды воспри­нимают социальный мир и которые порождают и организуют прак­тику.

П. Бэйлз и Слейтер в 195 5 году, исходя из понятия ролевой диффе­ренциации, доказали очевидность выделения в малых группах лиде­ров социально-эмоциональных и ориентированных на задание. Пер­вые помогают группе придерживаться правил поведения (групповой морали) и снимают напряжение в трудных ситуациях, а вторые про­являют инициативу и упорство в достижении задач. В русле этой типологии проводили исследования Г. Келли, С. Верба, Маркус и другие психологи. Стали различать лидеров инструментальных и эмоциональных, формальных и неформальных[169]. Первоначально счи­талось, что лидер может либо вести к выполнению задания, либо оказывать эмоциональную поддержку, и совместить эти функции в одном лице невозможно в силу различия необходимых для них лич­ностных качеств. Затем возможность соединения функций в одном

лице, а конкретно - выполнение их демократическим лидером, была доказана Дж.Виботом и Г.Келли[170]. И технологичность как ориента­цию на задачу, и умение оказать эмоциональную поддержку можно развивать.

Исследования психологов в области ролевой дифференциации дали импульс новым направлениям классификации лидерства - ролевому и стилевому. Дж. Эдэйр отмечал, что роль вне личности - ничто, пустота, абстракция, но личность без неё не эффективна, тем более это относится к лидеру, ролевой набор которого должен быть доста­точно широким. Роль - это то, что индивид делает либо ожидает предпринять в данной ситуации[171].

А.С. Прутченков называет следующие возможные роли лидера: вожак, руководитель, глава, опора, специалист, вдохновитель, заст­рельщик, новатор, реформатор, первопроходец, проводник идей, ини­циатор, энтузиаст, организатор, менеджер, учитель, советчик, настав­ник, консультант, образец[172]. Л.Д. Столяренко по содержанию лидер­ской деятельности в группе предложила выделять лидерство деловое (это своего рода «специалист», профессионал, ориентированный на задачу), эмоциональное («сердце группы», энергизатор) и информа­ционное («мозг группы», искатель информации и генератор идей), отметив редкость универсальности, сочетания всех трёх ролей в одном лице.

По функциям, выполняемым в группе, исследователь­ница выделила такие лидерские типы, как организатор, творец, бо­рец, дипломат, утешитель; по восприятию личности группой - «один из нас», «лучший из нас», «хороший человек», «служитель»[173].

Типы личности, выделяемые в психоанализе как лидерские, на наш взгляд, не всегда отвечают сущности лидерства. Можно согла­ситься, что такие групповые роли, как вожак - носитель стандартов, организатор - объединитель, «соверен», «кумир», которых почита­ют, «герой», приносящий себя в жертву - свойственны лидерам. В то же время «тиран», «дурной пример», «изгой», «козёл отпуще­ния» или играющий на слабостях других «соблазнитель» - роли груп­повые, но не лидерские.

Т. Атчисон, основатель и президент одной из американских кон­салтинговых групп, специализирующихся на менеджменте органи­заций, один из советников центра лидерства при постоянно действу­ющем медицинском форуме, выделил несколько ролей, актуальных для руководителей системы здравоохранения в новом веке. Эти роли значимы и для лидеров организаций не медицинского профиля'74: за­щитники ценностей и целей организации, «оценщики» людей (подоб­но ювелирам, оценивающим драгоценности, они разбираются в лю­дях, определяя, кто может быть полезен фирме, а у кого нет перс­пектив), покровители инноваций, лидеры настроения (подбадривающие людей), «люди на все времена» (умеющие ценить прошлое, решать проблемы настоящего и уверенно двигаться в будущее; источники мудрости и надежд). Лидер не может ограничиться какой-то одной, хорошо знакомой ему ролью: только использование, в зависимости от ситуации, всего ролевого набора придаёт его деятельности необ­ходимую эффективность. Развитие лидерских навыков применитель­но к каждой роли происходит в процессе реальной деятельности, в ситуациях, адекватных условиям формирования габитуса лидера.

Генри Минцберг даёт описание десяти ролей руководителя[174][175]: трех межличностных, трёх информационных и четырёх, относящихся к навыкам принятия решений.

Межличностные роли связаны с автори­тетом и статусом руководителя: ключевая фигура (символ, глава), лидер (при взаимодействии с подчинёнными), связник (при взаимо­действии с внешней средой). Информационные роли: монитор (ищет информацию), распространитель (частично передаёт информацию подчинённым), оратор (передает информацию во внешнюю среду). C принятием решений связаны роли антрепренера (ответственного за инициирование и проект изменений в организации), управляющего в сложной ситуации, распределителя ресурсов, представителя на переговорах. Заметим, что в приведённой классификации лидер -

лишь одна из нескольких ролей руководителя. В то же время, инфор­мационные роли многие исследователи считают лидерскими, не го­воря уже о том, что именно с лидерами связываются надежды на перемены к лучшему.

Лидерские роли принято разделять на блоки в зависимости от целей их применения: основные, ориентированные на задачу; обслу­живающие, или роли поддержки; индивидуальные. Лидер не механи­чески исполняет роли, а конструирует их в соответствии со своим прошлым опытом. Спектр ролей в каждом блоке разными исследо­вателями описывается по-разному, одни выделяют больше, другие - меньше ролей. Например, Д. Сиск и Д. Шеллкросс выделяют 9 основных и 6 вспомогательных ролей лидера в группе, Дж. Эдэйр - 12 основных, 7 вспомогательных, 8 индивидуальных[176].

Д. Сиск и Д. Шеллкросс к основным отнесли роли искателя ин­формации, поставщика информации и мнений, инициатора, синтеза­тора, организатора, разъяснителя, секретаря (регистратора), энерги- затора, саммэрайзера (подводящего итоги), к ролям второго плана - фасилитатора (облегчающего работу группы), рефлектора (вырази­теля настроений группы), наблюдателя, гармонизатора (стремяще­гося к налаживанию гармоничных внутригрупповых отношений), ис­кателя компромисса, привратника (поддерживающего общение и общее участие).

Дж. Эдэйр основными, ориентированными на задачу называет роли: инициатора идей и постановки проблем, искателя информации, прояснителя ценностей, делящегося знаниями и опытом для реше­ния проблем, носителя убеждений, разработчика, координатора (син­тезирующего идеи и решения), ориентатора (подводящего итоги), кри­тика (дающего оценку), энергизатора (обеспечивающего поддерж­ку), процедурного техника - исполнителя, секретаря.

К ролям поддержки автор относит: поощрителя, гармонизатора, искателя ком­промисса, поддерживающего общение и общее участие, установи­теля стандартов, комментатора - обозревателя, последователя. Среди индивидуальных ролей выделяются роли агрессора, блокиратора, искателя внимания и признания, выразителя не относящегося к делу сочувствия, игрока - плэйбоя, доминатора - манипулятора окружаю­щими, искателя помощи, имеющего личный интерес.

Эта типология несколько отличается от предложенной Эдвардом де Боно в 1979 году классификации лидеров, в качестве критерия

которой была взята социальная роль[177]. Все групповые роли соот­ветствуют основным лидерским функциям: планирование, иницииро­вание, контроль, поддержка, информирование, оценка.

Знакомство индивида в дошкольном и школьном возрасте с ли­дерскими ролями и функциями, опыт социального взаимодействия в соответствии с ними окажут влияние на формирование габитуса ли­дера. Знание лидером содержания этих функций и ролей и их гибкое использование позволяет достичь выполнения задачи с меньшими затратами, а следовательно, с большей эффективностью. Таким об­разом, функционально-ролевые типологии не исключают, а напротив, предполагают развитие таких лидерских характеристик, как знание функций, ролей, умений и навыков действовать в соответствии с ними. Это развитие может происходить как в специально созданной ситуа­ции (например, в процессе тренинга), так и в реальной практической деятельности. Недостаток лидерских типологий данной группы - отсутствие связи между «технологией» лидерства (т.е. умениями, навыками, знанием функций и ролей) и качествами лидера. Попыт­кой связать их можно считать стилевые классификации.

Стилевые типологии на первый взгляд, не предполагают воз­можности развития всего спектра лидерских характеристик: прису­щий руководителю, менеджеру, лидеру стиль[178][179] требует конкретных действий и качеств. Как правило, стилевые типологии представля­ют собой развитие концепции трех основных стилей - авторитарно­го, демократического и либерального, и отражают, скорее, стили ру­ководства, чем лидерства.

На наш взгляд, понимаемое как процесс социально-эмоционального влияния и межсубъектного взаимодей­ствия, лидерство не может быть авторитарным.

Стиль руководства - это совокупность относительно устойчивых приёмов воздействия руководителей на подчинённых с целью эф­фективного выполнения управленческих функций'79. Приверженность руководителя тому или иному стилю объясняется условиями, в ко­торых формировался его габитус.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков и Ю.Н. Емельянов выделяют пять сти­лей руководства: дистанционный (руководитель не сближается с пос­ледователями), контактный (руководитель тесно сближается с под­чинёнными), целеполагающий (руководитель ставит большие цели), делегирующий (руководитель предоставляет больше инициативы последователям), проблемно организующий (сочетание постановки задач с эмоциональным контактом)’80. Дистанционный стиль соот­ветствует авторитарному, контактный и проблемно организующий - демократическому, делегирующий - либеральному. В основу этой типологии положено два основных критерия: степень сближения ру­ководителя с работниками и ориентация на задачу. Умение исполь­зовать разные стили является условием успешного управления.

В. Врум и Ф. Йеттон, связав поведение руководителя с процес­сом принятия решений, выделили 5 альтернативных стилей руковод­ства: 2 автократических, 2 консультативных и 1 групповой. В то же время в управленческой сетке, приводимой С. Робинсом, называет­ся 81 стиль, от авторитарного до клубного сельского18’.

В 80-е годы XX века П. Херси, К. Бланчард, П. Зигарми и Д. Зигарми из двух основных действий ситуационного лидерства - директивности и поддержки - выделили четыре лидерских стиля[180][181][182]: директивный, инструктивный, партисипативный и делегирующий. Действия директивного и инструктивного лидеров отличает высо­кий уровень требований (директивность), партисипативного и деле­гирующего - низкий. Высокий уровень поддержки участников групп характерен для инструктивного и партисипативного стилей, низкий - для директивного и делегирующего.

В соответствии с этими четырьмя стилями - директивным, ин­структивным, участвующим (партисипативным) и делегирующим - Р. Джонсон выделяет присущие им лидерские роли. Эта классифи­кация появилась на основе двух других типологий - стилевой и функциональной.

К директивному стилю относятся роли директора, тренера, тью­тора - инструктора, гида, контролёра, консультанта, предъявителя требований, фантазёра - мечтателя. При инструктивном стиле со­храняются роли тренера и инструктора, предъявителя требований и

фантазёра, консультанта; вместо директора, гида и контролёра появ­ляются роли наставника и поручителя, берущего ответственность на себя. Объединяет оба стиля директивность: решения, в конечном счёте, принимаются лидером; но если для директивного стиля ха­рактерна невысокая поддержка людей, то для инструктивного - вы­сокий её уровень.

Низкая директивность присуща участвующему (партисипативно- му) и делегирующему стилям, отличающимся уровнем поддержки, оказываемой людям: высоким в первом и низком во втором случае. Партисипативный стиль проявляется в таких ролях, как участник, тренер, координатор, строитель группы, консультант, советник, на­ставник, фантазёр. Новыми, по сравнению с директивным и инст­руктивным стилями, являются роли участника, координатора и стро­ителя группы. Делегирующий стиль осуществляется в ролях трене­ра, обладающего полномочиями, координатора, консультанта, советника, наставника и фантазёра. Основным отличием этого сти­ля можно назвать обладание его носителя полномочиями и умение их делегировать.

Каждый из стилей, представленных здесь в виде совокупности осуществляемых лидерами ролей, по-своему продуктивен в соот­ветствующих условиях: директивный - в начале новой работы, инст­руктивный при зарождении группы, «участвующий» - в достаточно зрелом коллективе, делегирующий - в хорошо подготовленной груп­пе, готовой принять изменения.

Трудно представить, что с новым этапом в развитии каждой группы или организации происходит смена её лидера или руководителя, ско­рее, изменяются последние: будучи компетентными и гибкими, они используют разные стили управления в изменяющихся условиях. Исследователи не исключают, а напротив, предполагают возмож­ность развития лидерских навыков, соответствующих этим стилям и ролям. Конструирование индивидом ролей в рамках одного из сти­лей может оказаться более успешным: это объясняется его прошлым опытом, системой предрасположенностей к практике - его габитусом.

Стиль лидерства (руководства) зависит от разных факторов, в т.ч. социальной архитектуры организации, связанной со смыслом организационной жизни, в отличие от родственного ей понятия «куль­туры организации»[183]. Лидер должен быть социальным архитекто­

ром, понимающим организацию и разделяющим методы её работы. У. Бэннис и Б. Нанус выделили три стиля социальной архитектуры: коллегиальный, персональный, формальный. Каждый из этих стилей предполагает свои ценности, формы и методы контроля, источники власти. Эффективный лидер избирает стиль руководства в соответ­ствии с архитектурой организации, т.о. и лидерский тип окажется её отражением. Формальному стилю руководства и формальной соци­альной архитектуре организации присущи соблюдение иерархии, сле­дование авторитету, правилам. Коллегиальный тип основан на об­суждении, консенсусе, взаимодействии. Персональный - ориентиро­ван на личность, самоактуализацию. В какой-то мере, предложенные типы социальной архитектуры отражают теорию лидерских стилей: формальный тип близок к авторитарному, коллегиальный - к демок­ратическому, персональный - к либеральному. Однако теория лидер­ских стилей опирается на особенности личности руководителя, а не организации.

Связь между стилем управления и принадлежностью его субъек­та к культуре, в условиях которой он формировался, отмечают раз­ные исследователи. Например, У. Маквинни утверждает, что исполь­зуемые руководителями и лидерами стили отражают понимаемую ими реальность, неразрывно связанную с культурой, к которой они принадлежат. Альтернативные ситуации требуют разных паттернов лидерского поведения.

У. Маквинни выделяет стили руководства и лидерства в зависи­мости от того, сколько и какие типы реальности лежат в их осно­ве[184].

На единственном типе реальности основаны авторитарный, ха­ризматический, технологический и интегративный типы руководства и лидерства. Первые три из них характеризуют руководителя орга­низации, и не могут, на наш взгляд, считаться лидерскими. Автори­тарному стилю соответствует унитарный тип реальности, в которой нет места изменениям: всё происходящее уже было ранее. Образ действия руководителя согласовывается с потоком текущих собы­тий, а критерием его выбора становится включённость человека в групповые отношения. Основывающийся на унитарном типе реаль­ности авторитарный руководитель предпочитает в одиночку нести ответственность за других. Этот стиль руководства соответствует организации с чёткой иерархией.

Харизматический стиль руководства основан на мифическом вос­приятии реальности: харизматик сам творит прошлое, настоящее и будущее; со стороны он воспринимается включённым в бесконеч­ные непредсказуемые изменения. Критерием его деятельности яв­ляется возможность усиления и расширения влияния. Он считает себя ответственным за весь мир, но не за других людей. Харизмати­ческий руководитель воспринимает окружающих такими, какими он их представляет в своих мечтах. Этот тип руководителя соотносит­ся с организацией «звёздной» формы, с гибким распределением обя­занностей среди подчинённых.

Технологический стиль соответствует сенсорному типу реально­сти, жёстко заданному и предопределённому. Образ действия руко­водителя, использующего данный стиль, выжидательный, зависящий от отбора альтернатив и подчинённый технологическому императи­ву: эффективно делать то, что должно быть сделано. Взаимоотно­шения с людьми технологичного руководителя строятся на понятиях пользы и вклада в общее дело. Такой тип подходит небольшим орга­низациям.

Интегративный стиль характеризует слияние руководства и ли­дерства, он базируется на социальном типе реальности и характерен для открытых организационных систем. Изменения воспринимают­ся интегративным лидером как сущность бытия; взаимодействие и укрепление независимости характеризуют его образ действия. В организации с таким типом руководства и лидерства каждый ответ­ствен за других.

Лидерские стили через призму типов реальности

(по У. Маквинни)

Наряду со стилями, базирующимися на одном из типов реально­сти - сенсорном, унитарном, мифическом и социальном, Маквинни выделяет стили, основанные на смешении двух типов, соседних, или близких, и противоположных.

На соединении соседних типов реальности основаны стили парти- сипативный (сенсорно-социальный тип реальности), фасилитативный (социально-мифический), пророческий (мифически унитарный) и ори­ентированный на задачу (унитарно-сенсорный тип реальности). Два стиля базируются на смешении противоположных типов реальности: антрепрениальный (мифически-сенсорный тип реальности) и консуль­тативный (социально-унитарный тип). Автор подчёркивает, что есть типы руководителей и лидеров, чьи действия исходят из 3-4 типов реальности. Эти типы ситуативны и трудно определимы.

Способность руководителя и лидера исходить из нескольких ти­пов реальности усиливает комплексность стиля руководства и ли­дерства, но доказательств того, что это ведёт к большей эффектив­ности, нет. Выделяемые Маквинни типы реальности, фактически, от­ражают вариативность условий формирования и функционирования индивидуальных габитусов, в том числе лидерских, и объясняют при­верженность индивида тому или иному стилю управления влиянием культуры, социального мира, продуктом которого и является габи­тус лидера.

Характеристика типов реальности (по У. Маквинни)197

Тип реальности Характеристика
Унитарный Монизм. Детерминизм. События просто происходят. Пространство и время едины в континууме. То, что должно произойти, произойдет. Интуиция и опыт - источник знаний. Чувства дают ошибочную информа­цию о мире. Главный вопрос: что, а не почему. При­надлежность, мир, спокойствие, радость. Нет - экзи­стенциальной тревожности и одиночеству. Никаких моральных альтернатив: ценности едины, в разделении - зло. Действия только в ясной ситуации. Опора на тео­рию относительности, закон, авторитет, посвящение

185 McWhinney W. Ibid. - Р.297.

Окончание таблицы

Сенсорный Плюрализм. Детерминизм. Объекты в мире существуют отдельно, они разделены и влияют друг на друга при прямом контакте, подчиняясь основным законам. Про­странство и время разделены. Человек не свободен, он может лишь выбирать, каким путём идти. Чувства дают правильную информацию о мире. Основной вопрос: как? Уверенность, деятельность. Страх смерти. Никаких моральных рассуждений. Главный критерий: это работа­ет или нет. Опора на факты. Отбор известных вариантов. Выживание, комфорт, эмпирические науки и технология
Мифический Монизм. Свобода воли. Часть - всегда составная цело­го. Нет различий между объектом и субъектом, вещью и символом. Нет разделения на пространство и время. Все действия зависят от свободной воли, всё стремится к взаимодействию. Человек - источник знания. Всё имеет свою причину, никаких случайностей. Основной вопрос: мне это надо? Хочу ли я этого? Юмор, энергия творчества, игривость, капризность. Тотальная мо­ральная ответственность за действия; человек не явля­ется свободным в выборе. Жизнь и смерть - фазы су­ществования. Смысл - в творческом потенциале. Ни­каких изменений, только созидание. Игра, искусство, мечты, исследования, харизма
Социальный Плюрализм. Свобода воли. Взаимосвязи определяются в зависимости от поставленной цели. Всё влияет на всё. Взаимодействие. Наблюдение и прямое осознание части как целого - источник знания. Основной вопрос: почему, как? Совершенство, великолепие, искрен­ность, любознательность, любовь и тревожность. Золо­тое правило нравственности. Человек - субъект морали и этики. Признание морали и прав других. Осознание единства и различия. Обычное взаимодействие приво­дит к изменениям. Исследование, философия, полити­ка, этика, социальная организация

Джеральд Бэлл на основе шести основных психологических по­требностей (в приказе, нападении, избегании, одобрении, исполне­нии, в достижениях) выделил шесть личностных типов[186]. Это и сти­ли мотивации и лидерства: «командир», «атакующий», «избегающий», «искатель одобрения», «исполнитель», «достигающий». «Командир»

доминирует в группе. Он любит порядок, систематизацию, не выно­сит неопределённости и стремится контролировать ситуацию. Час­то это догматики, видящие мир в чёрно-белом цвете. Исследование 70-х гг. прошлого века показало, что в обществе много «команди­ров»: 16% среди обычных граждан, 18% - среди менеджеров сред­него и низшего звеньев и 22% - среди высших руководителей (адми­нистраторов). «Атакующий» (8%, 6% и 4% соответственно) не лю­бит ответственности и зависимости от других. Ему нравится нападать, спорить и быть свободным от обязательств. Он саркас­тично раскритикует план, но не предложит решения. Это циники, не- гативисты. «Избегающий» боится неудач и тревог, прячется от про­блем; он зависим от других, неуверен в себе, предпочитает неболь­шие цели и мало рискует. 20% граждан и 9% менеджеров избегают проблем, среди высшего руководства таких оказалось всего лишь 3%. «Искатель одобрения» (14%, 11% и 5% соответственно) хочет нравиться другим, ищет поддержки; он более заинтересован в дру­зьях, чем в хорошем решении задачи. «Исполнитель» нуждается в признании, престиже, пытается произвести впечатление, выглядеть респектабельным. Он меняет ценности, чтобы одному оказаться на приоритетных позициях; ищет заданий, усиливающих его имидж и престиж. Исследование показало, что именно исполнители преобла­дали в обществе начала 70-х гг. XX в., во всех его институтах (в бизнесе, образовании, медицине, искусстве, производстве, в семье и в церкви), как среди рядовых граждан (35%), так и среди руководи­телей (42% менеджеров и 41 % администраторов). «Достигающий» тип (назовём его «реализатором») стремится самореализации, к мак­симизации своего потенциала, к достижению более высокого уровня компетентности. Он ориентирован на проблеме и цели больше, чем на себе, будучи достаточно уверенным в себе и имея высокий уро­вень самопринятия. Он любит находить новые способы достижения целей, посвящая себя тому, во что верит, а не тому, что обеспечива­ет престиж и даёт деньги. Дж. Бэлл отметил, что по результатам исследования примерно 8% населения, 14% менеджеров и 24% ад­министраторов относятся к реализаторскому типу, они психологически здоровы и наиболее эффективны как лидеры[187]. «Реализатор» уста­навливает высокие, но реально достижимые цели; принимает реше­ние при участии последователей (задаёт вопросы, ждёт идей, ищет

обратную связь). Он открыт для выслушивания другой точки зре­ния, оказывает поддержку, делает то, что говорит, и объясняет, по­чему делает. Следствиями подобного лидерского стиля оказывают­ся эффективность, высокий моральный уровень, личностное и орга­низационное развитие.

Разнообразию стилей в вышеназванных типологиях противосто­ит предложенная М. Бэлбином[188] двухполюсная модель стилей ли­дерства в промышленности и в обществе в целом: соло — лидер и командный (групповой, бригадный - team) лидер. Эта классифика­ция лидерских стилей не абсолютна: многие лидеры используют и тот, и другой стили.

Соло - лидеры любят ранги и правила и способны многого дос­тичь в кризисные времена. Командные лидеры не считают себя са­мыми мудрыми и дальновидными, ищут таланты и не нуждаются в поклонниках. В мире изменений один человек не в силах учесть всё. Отсюда настоящее и будущее связывается не с соло- лидерами, а с теми, кто умеет находить талантливых коллег и, подобно дирижёру, соединять их в оркестре.

М. Бэлбин отмечает, что на стили лидерства оказывают влияние личность и предпочитаемый ею тип роли. Он выделяет 9 основных ролей лидера в группе: внедряющего идеи, исследователя ресурсов, координатора, создателя образцов, монитора - оценщика, бригадно­го работника, исполнителя, завершающего, специалиста. Использо­вание лидером этих ролей зависит от психологических особенностей его личности, опыта, окружения, от знания содержания ролей.

Называемые Бэлбином условия предпочтения лидером той или иной роли подтверждают концепцию лидерского габитуса: индивид конструирует новый опыт в соответствии с приобретёнными в про­шлом ментальными структурами (особенностями восприятия, мыш­ления, действия). В ситуациях, адекватных условиям формирования лидерского габитуса, качества, умения и навыки лидера оказывают­ся востребованными и могут быть развиты.

Все стилевые типологии, отталкивающиеся от ситуации (типа реальности) или лидерских ролей, называют присущие носителям того или иного лидерского стиля такие качества, как ответственность, гибкость, компетентность, в большей степени относящиеся к дело­вым, чем личностным. Личностные качества руководителей и лиде­ров подразумеваются, но внимание им не уделяется, хотя они менее подвержены изменениям, чем ситуация, в которой они проявляются.

К стилевым и стиле-ролевым типологиям примыкают классифи­кации деструктивного поведения ведущих и их ролей в психотера­певтических группах[189]. В отличие от стилей лидерства в «здоро­вых» группах, эти типы не требуют развития и служат для понима­ния роли участников психотерапевтических групп и возможной коррекции их поведения.

Лидерские стили тесно связаны с психологическими особеннос­тями лидеров. Не каждый лидер, руководитель способен эффектив­но использовать все стили: как правило, он действует в русле одно­го-двух из них, что не всегда приносит успех. Тренинги, широко при­меняемые в США, показали возможность развития навыков лидера, необходимых для разных стилей. Стилевые типологии руководства и лидерства, исходящие из типов реальности, примыкают к ситуаци­онным классификациям.

Ситуационные типологии лидерства и руководства предпо­лагают учёт динамики развития и структуры организации и группы. Так, Эрик Берн, изучая взаимоотношения лидера и последователей, выделил три лидерских типа, соответствующие трём основным ас­пектам групповой структуры[190]: ответственный, эффективный и пси­хологический лидеры. Ответственный тип находится во главе орга­низации (руководитель по должности) и постоянно отвечает за свои решения. Эффективный лидер может не иметь определённой роли в организационной иерархии, но именно он принимает актуальные ре-

шения. Его можно заметить в процессе деятельности. К его предло­жениям прислушиваются, на его вопросы, как правило, отвечают. В организации может быть довольно большое число эффективных лидеров, стремящихся к тому, чтобы дело было сделано надлежа­щим образом. Э. Берн предлагает отличать эффективный тип ли­дерства от сублидеров, которые привлекают к себе внимание, доми­нируя и изображая интерес к групповой деятельности. В частной структуре организации, в процессе межличностных взаимоотноше­ний наиболее полновластные позиции занимает лидер психологичес­кий, обладающий самыми лучшими человеческими качествами. Этот лидерский тип не так очевиден, именно он поддерживает традиции группы, будучи нравственным, бесстрашным. К трём основным ли­дерским типам Э. Берн добавил вспомогательные, зависящие от об­стоятельств: делегирующий, исполнитель, персональный, передовой, сублидер. Делегирующий всегда принимает во внимание более ав­торитетную позицию; исполнитель следует за авторитетом; персо­нальный лидер становится таковым лишь на определённый момент; передовой либо устанавливает, либо радикально изменяет структу­ру группы и правила её функционирования перед лицом сильного со­противления; сублидер имеет некоторую власть, но всегда принима­ет в расчёт более авторитетное мнение[191].

Классификацию лидеров по стадиям развития организации или группы предложил Дж. Криббин. Он отметил, что для разных ста­дий развития организации и группы требуются разные типы руково­дителей и лидеров: инноватор - на этапе рождения, оппортунист - на этапе «детства», консультант — в «подростковом возрасте», участ­ник, член сообщества и государственный деятель - на этапах зрело­сти, администратор - в старости, двигатель и толкатель - при воз­рождении[192]. Типология Дж. Криббена перекликается со стилевыми (в частности, с типологией Джонсона) и предполагает необходимость различных навыков для разных этапов развития организации и груп­пы. Выделяемые Дж. Криббеном типы руководителя и лидера тре­буют наличия широкого спектра умений и навыков, но не затрагива­ют вопрос о лидерских качествах. Это свойственно и ситуационной модели П. Херси и К. Бланчарда.

Модель, предложенная П. Херси и К. Бланчардом, основана на понятии зрелости последователей, их способности и желании при­нять ответственность. Тип и поведение лидера отличны в ситуации со зрелыми и, напротив, не готовыми к принятию ответственности последователями. Гибкость поведения лидера, таким образом, свя­зывается с типом участников группы. Согласно этой модели, лидеру необходимо знание тех, кого он ведёт за собой, и, в зависимости от особенностей группы, определенных действий. Знания приобретают­ся, а действия подлежат тренировке. Из этой модели следует, что навыки лидера могут быть развиты. Ситуационные модели Дж. Криб- бина, II. Херси и К. Бланчарда подтверждают концепцию габитуса лидера, действующего в условиях, аналогичных тем, продуктом ко­торых он является.

Оценочные классификации лидеров могут быть объяснены из понятия габитуса, умения и навыки лидера в рамках типа подлежат развитию. Из условий формирования и функционирования габитуса лидера проистекает произведённое Я. Митроффом деление руково­дителей на «реактивных» и «знающих»[193]. За критерий Митроффом взят предпочитаемый индивидом способ решения проблем, относя­щийся к приобретаемым в раннем опыте социального взаимодей­ствия ментальным структурам. Реактивный руководитель традици­онен, консервативен, действует рационально, инстинктивно реагиру­ет на ситуацию, но видит её в узком контексте, вне альтернатив. Знающий руководитель - инноватор, выдвигает гипотезы и видит альтернативы, использует иррациональные и нерациональные спосо­бы понимания проблем.

М. Херманн выделила 4 лидерских типа: знаменосец, служитель, торговец, пожарный. «Знаменосцев», имеющих великую цель и про­грамму её достижения, воплощаемую в жизнь, немного в истории. «Служителей» - большинство, они хорошо исполняют свои функции и служат интересам народа. «Пожарные» программы не имеют, но они хорошие тактики. Умело продают свои идеи и добиваются успе­ха на выборах «торговцы» - лидеры демократического общества[194].

Приведенная классификация, скорее, отражает типы политиков во­обще, а не лидеров.

Личностная энергетика была положена в основу ещё одной оце­ночной классификации: О.Н. Гундарь предложила различать лиде­ров великих, хороших, развивающихся и потенциальных[195]. Великие наставляют других, хорошие должны продолжать развиваться, раз­вивающимся стоит сосредоточиться на личностном росте, потенци­альные нуждаются в развитии. В этом подходе позитивно признание возможности развития лидерства, в котором, на наш взгляд, нужда­ются все — и начинающие, и состоявшиеся лидеры, и даже «вели­кие» (им присущи необыкновенная воля, энергия, творческая актив­ность и новаторство, но, по замечанию автора классификации, се­годня таких лидеров нет[196]).

И. Ансофф, американский специалист по менеджменту, выделя­ет архетипы управляющих в зависимости от их сильных сторон в деятельности: «лидер» играет особую роль в процессе реализации решений, умеет общаться; «администратору» присущи объективность и упор на эффективность; «плановик» занят концентрацией ресурсов и хорош как аналитик; «предприниматель» - практик, стремящийся изменить динамику развития фирмы[197]. Одному человеку не под силу соединить в себе все достоинства этих типов: нужна команда, лиди­рующая группа с разнообразными габитусами, каждый член кото­рой компетентен в той или иной области. Этот вывод подтверждают и исследования А. Аугустинавичюте и её последователей в области соционики. Компетентность же может быть развита - посредством образования и практики.

Если оценочные классификации подводят к мысли о необходимо­сти в организации лидирующей «команды» для более полного отра­жения её задач, соотнесения их с качествами и иными характерис­тиками разных типов лидеров, то ценностные типологии, напротив, исходят из уникальности личности лидера, а рамки организации раз­двигаются до общества в целом.

Ценностные классификации выделяют типы лидеров в зави­симости от ценностей, на которые они ориентируются. Г. Симз и К. Манз в 1989 г. выделили 4 основных типа лидера: «сильный чело­

век», «трансактор», «герой - мечтатель (визионер)», «суперлидер»[198]. На формирование этих типов оказывает влияние социальное окру­жение, под воздействием которого складываются лидерские габи­тусы. «Сильного» человека отличают соответствующие физические характеристики (вес, рост, сила) и убеждение в своей правоте. Руко­водители такого типа часто встречаются в военной среде и являют­ся приверженцами автократического стиля управления. «Сильный человек» опирается на страх, согласие, насилие, угрозы, вознаграж­дение. На наш взгляд, подобный руководитель не является лидером: это глава, вожак, босс, но не сторонник субъект-субъектных отно­шений. «Трансактор» - преобладающий тип лидеров в США после Второй мировой войны; это человек, устанавливающий цели и видя­щий средства к их достижению. Руководитель-трансактор ставит ударение на рациональном, «холодном» обмене между работником и организацией: люди вкладывают свои знания, труд, а взамен получа­ют признание и вознаграждение. По выражению авторов типологии, это лидерство «сверху вниз», директивный стиль управления. Т.к. обратный процесс во взаимодействии руководителя и работни­ков здесь не важен, можно сделать вывод, что отношения между ними носят субъектно-объектный характер, а данный тип не являет­ся лидерским. «Герой - мечтатель (визионер)» формулирует своё видение будущего и пытается подключить к его воплощению дру­гих. Видение перспективы - лидерская характеристика, однако на­вязывание собственных схем, попытка сверху увязать цели органи­зации и работников, без учета их интересов и возможностей, вариа­тивность средств (как морально допустимых, так и безнравственных) достижения целей позволяет сделать вывод, что речь идёт, скорее, об управлении изменениями, чем о лидерстве. «Суперлидеры», за которыми будущее, создают суперпоследователей, развивая в них лидерские навыки. «Суперлидерство» как новая лидерская парадиг­ма по своему содержанию близко к модели лидерского величия, со­зданной П. Коэстенбаумом.

Основательную ценностную классификацию предложил К. Ход- жкинсон. Он выделил 4 архетипа администраторов: карьерист, поли­тик, техник, поэт[199]. «Карьерист» вращается в мире вещей (предме­тов, средств) и тяготеет к полюсу менеджмента. Его основные

ценности связаны с заботой о себе и самосохранением, удовлетво­рением гедонистических и эгоистических мотивов, он ищет власти, авторитета, статуса, признания. Этот тип легко ассоциируется с орга­низационными метаценностями, т.к. заинтересован в достижениях. Однако это и наиболее примитивный из типов, основой которого яв­ляется манипулирование другими. Философское поле карьериста на­ходится в бихевиоризме. Современные технокультуры Запада и Во­стока культивируют именно этот тип. Настоящее администрирова­ние и лидерство находятся выше предпочтений как низшего типа ценностей. На ценностях организационного консенсуса, согласия и предпочтениях базируется следующий тип администратора - «по­литик». Наряду с ценностями нижнего уровня, ему не чужды ценно­сти других людей, в которых он черпает энергию и моральную силу. Он нуждается в поддержке группы, вовлечён в разнообразные лич­ные отношения, поэтому не имеет достаточно возможностей для глу­бокого изучения проблем организации. Его философия - прагматизм. Утилитаризм, суть которого в стремлении усиливать позиции Добра, - философское поле следующего типа администратора - «техника». «Техник» основывается на таком типе ценностей, как результаты: это интеллект, логика, планирование, эффективность; он правильно пони­мает и выражает интересы людей, для него характерно профессио­нальное чувство ответственности. «Техники» не видят различий меж­ду номотетическим (формальным) и идеографическим (неформаль­ным) уровнями организации, между личностью и ролью. Здесь может не оказаться места для философии лидерства. Ещё один тип адми­нистратора - «поэт» — вращается в мире идей. Он выражает чаяния масс, живёт и готов умереть ради ценностей высшего типа (принци­пов, религии, обязательств). Это, скорее, не администраторы-лиде­ры, а учителя-лидеры. В реальной практике эти архетипы в чистом виде встречаются редко, т.к. деятельность каждого индивида осно­вывается не на одном типе ценностей.

Взгляды и действия лидеров, основанные на ценностном воспри­ятии, формируются с детства. В каждом человеке может скрывать­ся и «техник», и «поэт» одновременно, развивающиеся вместе с опы­том познания мира. Образование даёт такой опыт, но говорить об обучении ценностным типам лидерства не стоит.

Отметим, что охарактеризованные выше ситуационные модели Дж. Криббина, П. Херси и К. Бланчарда подтверждают концеп­

цию габитуса лидера, действующего в условиях, аналогичных тем, продуктом которых он является. Исходя из понятия габитуса, могут быть объяснены и оценочные классификации: умения и навыки ли­дера в рамках типа подлежат развитию. Из условий формирования и функционирования габитуса лидера проистекает произведённое «Я». Митроффом деление руководителей на реактивных и знающих[200]. За критерий Митроффом взят предпочитаемый индивидом способ решения проблем, относящийся к приобретаемым в раннем опыте социального взаимодействия ментальным структурам. Реактивный руководитель традиционен, консервативен, действует рационально, инстинктивно реагирует на ситуацию, но видит её в узком контексте, вне альтернатив. Знающий руководитель - это инноватор, он выдви­гает гипотезы и видит альтернативы, использует иррациональные и нерациональные способы понимания проблем.

Обзор типологий лидерства позволяет не только отделить их от классификаций руководства, но и показать, какие из положенных в основу таксономий критериев подлежат развитию. Через обучение и самообразование может быть сформирован габитус лидера, разви­ты знания о лидерских ролях и функциях, умения и навыки действия в соответствии с ними, деловые качества. Личностные черты лиде­ров оказываются за рамками классификаций, однако все модели раз­вития лидерства уделяют им внимание. Это доказывает, что авторы теорий обучения и развития лидерства понимают, что не только тех­нология делает человека лидером: чтобы окружающие воспринима­ли его таковым, ему необходимы качества, позволяющие выступать субъектом социально-эмоционального влияния и участником субъек­тно-субъектных отношений.

* * *

Лидерство - многогранное явление современного мира. Это про­цесс социального управления, предполагающий социально-эмоцио­нальное влияние лидера на последователей и субъектно-субъектный характер взаимоотношений между ними. Это и технология, и искус­ство управления; и качество личности, и организационная функция. Источниками лидерства являются как личности, обладающие ли­дерским габитусом, так и влияющая на их формирование и развитие социальная среда, в которой существуют модели лидерских прак­тик. Габитус лидера - это система социально сформированных пред­расположенностей к практике лидерства; это совокупность менталь­

ных - когнитивных и мотивационных структур (особенностей вос­приятия, мышления, действия), проявляющихся в условиях, адекват­ных ситуации их зарождения. Габитус включает в себя знание ли­дерских ролей и функций, умение действовать в соответствии C ними, предполагает определенный набор личностных и деловых навыков, качеств.

Лидерство - это позитивная, этически ориентированная социальная практика, исключающая манипулирование и иные формы негативно­го воздействия на последователей. Руководитель, управляющий людьми, а не организацией, в которой работают люди, не является лидером, т.к. избранная им модель субъектно-объектных отноше­ний противоречит субъектно-субъектному характеру взаимодействия.

Многообразие проявлений лидерского феномена привело к скла­дыванию целого ряда мифических утверждений. Разумеется, каж­дый может решить для себя сам, что влияет на появление лидеров: судьба, обстоятельства, природа, наследственность, образование и воспитание и др. Мы убеждены, что лидером можно стать, лидер­ству можно учить, лидерские умения и навыки - развивать. Лиде­ром может стать любой человек, имеющий необходимые для конк­ретной ситуации знания, умения и навыки. Оратором можно стать, выступая. Лидером - генератором идей, организатором, инициато­ром, регистратором, энергизатором - лишь выдвигая идеи, органи­зуя, выступая с инициативами, записывая предложения группы, по­могая ей работать. Кстати, и оратор - тоже лидерская роль. Попро­бовать себя в различных лидерских ролях можно в школьной и студенческой аудитории, в дружеской компании, в профессиональной сфере. Быть лидером - ответственно и увлекательно. Это преодо­ление себя, препятствий, это помощь другим в решении обществен­но значимых задач. Не каждый может стать выдающимся полити­ческим лидером. Но каждому по силам лидерство в малой группе, в организации. Какую бы модель лидерской практики Вы не избрали для себя, следует помнить, что лидерство предполагает авторитет личности, а не должности; следовательно, можно и нужно развивать в себе необходимые качества, умения и навыки. Даже если Вы по­лагаете, что лидерству нельзя научить, лидерство можно изучать и применять теорию в реальной практике.

Современное общество нуждается в компетентных, ответствен­ных лидерах-руководителях. Организационному лидерству посвящена следующая, вторая глава.

<< | >>
Источник: Введение в философию и практику лидерства: монография / М.Ю. Ананченко; Поморский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. - Архангельск: Поморский университет,2005. - 277 с. 2005

Еще по теме Классификации лидеров:

  1. Мифы вокруг лидерства и лидеров
  2. Проблемы лидеров и лидерства
  3. Габитус лидера и его составляющие
  4. 2.1 Личность лидера в системе политического лидерства
  5. Коммуникации в организации и деятельность лидера. Мотивация - одна из основных лидерских функций
  6. 19. КЛАССИФИКАЦИЯ. СУЖДЕНИЕ: СУЩНОСТЬ И РОЛЬ В ПОЗНАНИИ
  7. Классификация форм общественного бытия
  8. § 3. Классификация ценностей Н. Лосского. Проблема зла
  9. Классификация категорических суждений
  10. 22. ОБЪЕДИНЕННАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОСТЫХ СУЖДЕНИЙ
  11. 12. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОНЯТИЙ ПО СОДЕРЖАНИЮ
  12. 69. КЛАССИФИКАЦИЯ ГИПОТЕЗ ПО ОБЪЕКТУ ИССЛЕДОВАНИЯ
  13. 68. КЛАССИФИКАЦИЯ ГИПОТЕЗ ПО ПОЗНАВАТЕЛЬНЫМ ФУНКЦИЯМ
  14. Классификация основных подходов к пониманию ценности